경영

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경영(經營)이란 사업이나 기업등의 조직을 효과적이고 효율적으로 관리, 운영하는 활동이다.

경영이라는 말은 대한민국의 학계나 실업계에서 그 개념이 극히 모호하게 또 추상적으로 사용되고 있다. 경영한다는 것은 어느 경제단위를 그 설립목적에 부합하도록 의식적으로 계획·유도하고 지휘하는 것을 말한다. 예를 들면 학교·병원·고아원 등과 같은 비영리적 경제단위나 영리적 경제단위인 주식회사를 경영한다는 것은 이들 경영체의 설립목적에 부응하도록 계획하고 낭비없이 밀고간다는 것을 말한다. 또한 기업이라는 말도 역시 구분되어 있지 않은데, 기업이란 위험성을 인식하고도 그 위험성을 극복, 더욱 큰 이윤을 추구하고자 하는 그 경제단위의 설립목적을 달성하려고 시도하는 것을 말한다. 이렇게 볼 때 모든 경제단위(비영리적 경제단위와 영리를 목적으로 하는 경제단위)는 경영체이며, 특히 영리를 목적으로 경영하는 경제단위를 기업체라고 부른다. 물론 기업체를 경영한다는 것은 기업체의 목적달성이 성취되도록 시도한다는 것을 뜻한다. 자본주의적 경제체제가 미숙하던 시기에는 기업체의 소유자는 그 기업의 모든 것을 최종적으로 결정하는 경영자였다. 오늘날에도 개인기업체나 기족회사 등에서는 그 기업체에 관여하고 있는 회사원이 재산권을 가짐과 동시에, 경영에 대한 결정권(동시에 손실에 대한 책임)을 갖고 있는 형태를 볼 수도 있다. 그러나 현대적 주식회사의 출현에 의하여 이러한 현상은 크게 변모하였다. 즉, 주식회사의 경영은 전문적 지식과 풍부한 경험이 필요하게 되어 근대적 경영자의 탄생을 보게 된 것이다. 이리하여 주식회사의 소유자(株主)는 극히 제한된 범위 내에서만 그 기업체의 경영에 대하여 결정권을 행사한다. 그 결과로서 주식회사의 경영에 대한 많은 사항중에서 결정권이나 경영권은 그 소유주로부터 경영자에게 이양되었다. 주식회사의 소유권이 분산되면 될수록 경영자의 지위는 강화된다. 주주의 모임인 주주총회는 이사 선출을 통해서 간접적인 영향밖에 주지 못한다. 또 근로자의 지위향상에 따라 노동조합이 경영에 영향을 주는 제3의 집단으로 등장하였다. 그러나 이 노동조합의 대표자는 조합원의 권익을 위하여 제한된 범위 내에서만 그 영향력을 행사한다. 이상에서 본 바와 같이 실질적인 실력자는 경영자이다. 경영자는 외부의 간섭없이(자주성의 원칙) 독자적으로 기업체의 목적(利潤)을 달성하기 위하여 다음과 같은 의사결정(意思決定)을 해야 한다.

(1) 기업체의 재산·수익에 큰 영향을 주는 문제, 특히 그 기업체의 존립(存立)에 영향을 미친다고 생각되는 문제,

(2) 기업체의 모든 부문에 직접적인 관련성이 있는 문제로서 하부관리자의 특정인이 결정할 수 없는 문제,

(3) 하부관리자에게 권한위양(權限委讓)이 되지 않은 사항 또는 위양된 사항 중 그 의사결정이 기업체에 중대한 영향을 미칠 가능성이 있는 사항이다.

그리고 ① 경영목표 설정, ② 조직체의 부문간 조정, ③ 경영관리 진행에서 발생되는 방해요소의 제거, ④ 예외적 사태발생에 대한 대책 수립, ⑤ 통솔 능력의 유지 등은 그 대표적인 예이다. 경영정책은 모든 기본적 의사결정의 총합체이며, 이것은 장기적으로 그 기업체 존속의 기초가 되며, 목표설정·목표달성을 위한 수단방법을 결정한다. 목표설정은 하나의 창조적인 행위로서 설정된 목표달성 방법을 모색하는 계획수립의 전제가 된다.

경영정책을 수립할 때에는 ① 성장, ② 안정성, ③ 일정한 이윤의 3요소에 유의해야 한다.

(1) 성장

모든 기업체는 성장하여야 한다. 이 성장이란 외형적 성장뿐만 아니라 질적(質的)으로도 성장하여야 한다.

(2) 안정성

기업체의 대규모화에 따라 외부로부터 자금을 조달하게 된다. 그러나 단기부채로서 고장자산에 투입하면 그 기업체의 지급능력은 약해지고, 판매고를 올리기 위해 외상매출을 확대하면 수익증가의 가능성은 증가되나 운영자금 궁핍으로 운영상 안전기반이 흔들리게 된다.

(3) 일정한 이윤

이윤추구는 어느 기업체든지 공통된 목표의 하나이지만 오늘날 이윤극대화(利潤極大化)라는 말은 시대적 유물이 되어가고 있다. 적정이윤(適正利潤)을 기업체의 목표로 삼고 있는 것이다. 이것은 모든 경영체는 그 소유자에 소속하면서도 그 사회의 한 기관이라는 인식, 즉 기업소유자는 자기만의 이윤을 위한 기업체가 아니고 사회에 봉사하는 기업체(또는 기관)라는 것이다. 따라서 기업체의 도산은 소유자에게나 사회에 큰 손실을 뜻하며 기업체의 도산을 막고, 재생산(再生産)할 수 없는 이윤 즉, 일정 이윤을 올림으로써 기업체는 계속 성장하고, 경쟁사회에서 안전하고 지속적으로 그 소유주와 사회에 봉사할 수 있다.

의미

경영이란 개념의 변화

경영이란 말은 오래 전부터 있었으나 여기서 사용하는 의미는 새로운 개념이다.

1. 규모(規模)를 정하고 기초를 세워 일을 해나감.
2. 계획을 세워 사업을 해나감.
3. 〔경〕계속적 사업을 경제적으로 해나가기 위한 작업상의 조직.

– 이희승(李熙昇)편, 『국어사전』

여기서 첫 번째 뜻은 고전적인 용어로, 앞으로 말할 경영과는 관계가 없다. 두 번째 뜻은 경영에 대한 동태적(動態的)·형태적(形態的)인 이해이다. 이 둘은 구체적으로는 관계가 있지만 그 지향하는 바는 서로 다르다.

경영의 본래 의미는 조직을 관리하고 운영하는 것이다. 이를 조직의 목적과 연관시켜 '조직의 목적을 달성하기 위한 일체의 과정'이라고도 할 수 있다. 앞의 쓰인 조직은 가계, 기업, 기관 또는 다른 어떤 조직도 될 수도 있다. 하지만, 현대사회에 접어들면서 기업의 역할과 비중이 점차 커지게 되어 오늘날에는 주로 기업 경영을 의미하게 되었다.

영어의 manage

경영은 영어: management와 상통하는 말이다. 그것의 동사형 manage는 말을 훈련시키고 다루는 것을 뜻하는 이탈리아어: maneggiare에서 유래하였다. (또한 이것은 손을 뜻하는 라틴어: manus에서 유래하였다.)

기업과 경영

기업은 영리 추구를 목적으로 경영 활동을 수행하는 개별 경제의 단위이며, 경영은 기업의 목적을 수행하기 위해 갖추어야 할 기술 또는 수단이다. 다르게 표현하면 기업은 경영의 소유 단위이며, 경영은 기업의 생산 단위라고 할 수 있다.

경영의 동태적·행동적 의미

'계획을 세워 사업을 해나감'은 계획을 세움(planning)과 사업을 해나감(execution)의 2단계로 나누어 생각할 수 있다. 다시 말하면, 경영이라는 활동은 정해져 있는 목적을 어떻게 달성할 것인가에 대한 수단과 방법을 강구·판단하고, 이것을 실행으로 추진해가는 말하자면 목적을 달성하기까지의 지속적·관련적 행위이다. 여기서 행위의 기초가 되는 '목적'은 경영을 맡은 자가 생각해내고 조사·연구하며 그 방법에 대한 가능성을 음미, 결과까지도 예상해야 한다. 그리고 목적이 정해지면, 특정 능력을 지닌 여러 사람들에게 일을 분담시켜 계획에 따라 목적달성에 노력하고, 이 과정을 감독한다. 이와 같이 경영이라는 일관된 행위는 실제에 있어서는 다음과 같은 단계로 나눌 수가 있다.

첫째 단계는 1차 목적의 결정이다. 영업종류·영업규모·자본규모 등의 항구적·기본적인 목적이 우선 결정되어야 한다. 둘째 단계는 2차 목적의 결정으로, 10개년 내지 5개년에 걸친 장기계획의 입안(立案), 이에 대응하는 단기(1년 또는 6개월) 계획의 결정, 나아가서 이것을 구체화하기 위한 예산 편성 등 직접적인 목표를 정함과 동시에 이에 수반되는 인원·설비 등을 배치하는 단계이다. 셋째 단계는 계획을 집행하는 단계이다. 경제사정의 변화에 맞추어가면서 예정계획을 실현에 옮기는 행위의 단계, 즉 일의 담당이나 지위에 따라 그 기능은 다르더라도 전체로서 통일되게 행동하고 공동목적을 실현시키는 행위의 단계이다. 넷째 단계는 집행에 대한 감독의 단계이다. 즉 집행에 있어 예정(계획)과 차질이 없도록 지휘·감독하며 각 담당자들을 조정하고 그들로부터 보고받은 단계이다.

경영의 정태적·형태적 의미

'계속적 사업을 경제적으로 해 나가기 위한 작업상 조직'은 경영(영어: business unit, 독일어: Betribswirtschaft)이 독립된 경제조직으로서 생산활동을 목적으로 경제성 원칙(經濟性原則)에 따르는 것임을 뜻한다. 다시 말해서 경영이란 그 의사결정에 있어 여러 가지 방법이 있으나 통일의사를 갖는다는 점에서 개별경제(個別經濟)에 속하며, 또한 독립되어 있으며, 스스로의 의사에 의해서 행동하고 타의(他意)에 의해 구속을 받지 않는 개별경제체로서의 독립적인 단위성(單位性)을 가지며, 이를 기본으로 하여 생산활동을 계속적으로 해나가는 것임을 의미한다.

개별경제는 그 경제목적에 따라 생산경제체(生産經濟體)와 소비경제체(消費經濟體)로 구별되는데, 경영은 전자에 속한다. 이것은 경영이 다른 개별경제를 위한 재화 또는 용역을 급부하는 생산조직, 단지 재화를 만들어내고 용역을 제공할 뿐만 아니라, 교환가치를 지니고 있는 생산활동을 그 목적으로 하기 때문이다. 경제가치(經濟價値)가 적은 것을 가공이나 기타 방법에 의해 보다 많은 경제가치를 창출(創出)해 내는 것이 경영에 있어서의 생산활동인 것이다. 그리고 이렇게 창출된 경제가치는 객관적인 유용성(有用性)을 지니며 교환가치도 아울러 지니게 된다. 그런데 생산활동에 있어서 생산에 필요한 제가치(諸價値)의 합계가 새로이 창출된 가치보다 적다면, 그것은 사회나 교환가치도 일반에게 인정될 수가 없다. 결국 어떻게 해서라도 창출가치는 상실가치(喪失價値) 보다 크지 않으면 안 되는 것이다. 이 2가지의 가치를 일정 기간을 두고 보면 총수익과 총지출이 되며, 경영은 생산활동에 있어 총수익이 총지출보다 항상 크게 하여야 한다. 이렇게 볼 때 경영은 항상 이 창출가치를 될 수 있는 대로 크게 하려는 노력이라고 할 수 있다. 다시 말해서 수익을 극대화(極大化)시키는 반면 지출은 극소화(極小化)되도록 모든 기능을 총집결시키는 것이 곧 경영이라 할 수 있다.

경영에 있어서의 합리성이란 바로 이러한 의미의 것으로서, 이것은 다른 일반적인 합리성과 구별하여 경제성(經濟性), 즉 경제적 합리성이라고 부르며, 수익의 극대화, 지출의 극소화 원칙을 경제성 원칙이라 한다. 앞서 경영을 경제성 원칙에 따르는 것이라고 한 것도 바로 이러한 관계에서이다. 이와 같이 정태적·형태적 면에서의 경영의 의미는 생산활동을 목적으로 한 개별경제의 조직으로서 경제성 원칙에 의해 그 활동이 지배되는 것이라고 하겠다.

경영자의 관리 기능

경영자는 기업을 경영하기 위해 다음와 같은 활동을 한다. 이들 활동이 가지는 기능을 관리 기능이라 한다.

1. 계획 수립(planning) : 조직의 목표를 세우고, 그 목표를 달성하기 위한 방법을 찾는다.
2. 조직화(organizing) : 수립된 계획을 달성하기 위해 조직원의 업무를 분담하고 상호관계를 결정하여 조직을 구성하고 자원을 배분한다.
3. 충원(staffing) : 각 업무를 담당할 인원을 채용하고 배치한다.
4. 지휘(leading) : 조직원에게 업무를 지시하고, 업무를 잘 수행할 수 있도록 격려하고 감독한다.
5. 통제(controlling) : 조직원들의 업무 수행을 평가하고, 경영활동이 계획에 맞게 진행되는지를 검토하여 바로잡는다.

소유자와 경영자의 분리

기업이란 위험성을 인식하고도 그 위험성을 극복, 더욱 큰 이윤을 추구하고자 하는 그 경제단위의 설립목적을 달성하려고 시도하는 것을 말한다. 이렇게 볼 때 모든 경제단위(비영리적 경제단위와 영리를 목적으로 하는 경제단위)는 경영체이며, 특히 영리를 목적으로 경영하는 경제단위를 기업체라고 부른다.

물론 기업체를 경영한다는 것은 기업체의 목적달성(利潤追求)이 성취되도록 시도한다는 것을 뜻한다. 자본주의적 경제체제가 미숙하던 시기에는 기업체의 소유자는 그 기업의 모든 것을 최종적으로 결정하는 경영자였다. 오늘날에도 개인기업체나 기족회사 등에서는 그 기업체에 관여하고 있는 회사원이 재산권을 가짐과 동시에, 경영에 대한 결정권(동시에 손실에 대한 책임)을 갖고 있는 형태를 볼 수도 있다.

그러나 현대적 주식회사의 출현에 의하여 이러한 현상은 크게 변모하였다. 즉, 주식회사의 경영은 전문적 지식과 풍부한 경험이 필요하게 되어 근대적 경영자의 탄생을 보게 된 것이다. 이리하여 주식회사의 소유자(株主)는 극히 제한된 범위 내에서만 그 기업체의 경영에 대하여 결정권을 행사한다. 그 결과로서 주식회사의 경영에 대한 많은 사항중에서 결정권이나 경영권은 그 소유주로부터 경영자에게 이양되었다. 주식회사의 소유권이 분산되면 될수록 경영자의 지위는 강화된다. 주주의 모임인 주주총회는 이사 선출을 통해서 간접적인 영향밖에 주지 못한다. 또 근로자의 지위향상에 따라 노동조합이 경영에 영향을 주는 제3의 집단으로 등장하였다. 그러나 이 노동조합의 대표자는 조합원의 권익을 위하여 제한된 범위 내에서만 그 영향력을 행사한다.

경영자의 의사결정

이상에서 본 바와 같이 실질적인 실력자는 경영자이다. 경영자는 외부의 간섭없이(자주성의 원칙) 독자적으로 기업체의 목적(利潤)을 달성하기 위하여 다음과 같은 의사결정(意思決定)을 해야 한다.

1. 기업체의 재산·수익에 큰 영향을 주는 문제, 특히 그 기업체의 존립(存立)에 영향을 미친다고 생각되는 문제.
2. 기업체의 모든 부문에 직접적인 관련성이 있는 문제로서 하부관리자의 특정인이 결정할 수 없는 문제.
3. 하부관리자에게 권한위양(權限委讓)이 되지 않은 사항 또는 위양된 사항 중 그 의사결정이 기업체에 중대한 영향을 미칠 가능성이 있는 사항.

경영목표 설정, 조직체의 부문간 조정, 경영관리 진행에서 발생되는 방해요소의 제거, 예외적 사태발생에 대한 대책 수립, 통솔 능력의 유지 등은 의사결정의 대표적인 예이다.

경영 정책의 3요소

경영정책은 모든 기본적 의사결정의 총합체이며, 이것은 장기적으로 그 기업체 존속의 기초가 되며, 목표설정·목표달성을 위한 수단방법을 결정한다. 목표설정은 하나의 창조적인 행위로서 설정된 목표달성 방법을 모색하는 계획수립의 전제가 된다. 경영정책을 수립할 때에는 ① 성장, ② 안정성, ③ 일정한 이윤의 3요소에 유의해야 한다. 즉 다음과 같다.

1. 모든 기업체는 성장하여야 한다. 이 성장이란 외형적 성장뿐만 아니라 질적(質的)으로도 성장하여야 한다.
2. 기업체의 대규모화에 따라 외부로부터 자금을 조달하게 된다. 그러나 단기부채로서 고장자산에 투입하면 그 기업체의 지급능력은 약해지고, 판매고를 올리기 위해 외상매출을 확대하면 수익증가의 가능성은 증가되나 운영자금 궁핍으로 운영상 안전기반이 흔들리게 된다.
3. 이윤추구는 어느 기업체든지 공통된 목표의 하나이지만 오늘날 이윤극대화(利潤極大化)라는 말은 시대적 유물이 되어가고 있다. 적정이윤(適正利潤：定利潤)을 기업체의 목표로 삼고 있는 것이다. 이것은 모든 경영체는 그 소유자에 소속하면서도 그 사회의 한 기관이라는 인식, 즉 기업소유자는 자기만의 이윤을 위한 기업체가 아니고 사회에 봉사하는 기업체(또는 기관)라는 것이다. 따라서 기업체의 도산은 소유자에게나 사회에 큰 손실을 뜻하며 기업체의 도산을 막고, 재생산(再生産)할 수 없는 이윤 즉, 일정 이윤을 올림으로써 기업체는 계속 성장하고, 경쟁사회에서 안전하고 지속적으로 그 소유주와 사회에 봉사할 수 있다.

경영목적과 경영방침

경영이 특정의 목적에 대해 가장 합리적으로 접근하는 의식적 사회구성체를 가리키는 것이라고 하면 이런 경우의 경영목적은 광의의 목적과 협의의 목적을 포함한다. 광의의 경영목적은 경영의 본질적 측면에서의 목적을 가리킨다. 즉 경영의 목적이 경제성에 있는 것인가, 아니면 수익성에 있는 것인가, 또는 생산성에 있는 것인가 내지는 자주성의 확립에 있가 하는 목적적 사고이다. 협의의 목적은 정관(定款)에 표시된 목적(purpose)을 가리키는 경우이다. 즉 정관에 규정된 목적은 경영활동의 출발점이 되고 경영의 영역과 구조를 규제하는 것이 된다.

경영목적과 경영방침의 관계

경영목적과 경영방침의 관계를 고찰해 보면 다음과 같다. 경영목적은 경영목표(objector goal)와 흔히 혼동되어 사용되지만 엄격히 구분한다면 경영목표는 경영목적의 도달점을 의미한다. 이에 대해 경영방침(policy)은 경영목적을 구현하기 위한 기본원리, 원칙, 준칙 등을 말한다. 즉 경영목적에 대한 행동의 기본사항을 의미한다. 경영방책(經營方策)이라고 하는 경우는 방침의 구체적 전개경로, 순서 등의 지침을 가리키고, 경영정책(經營政策)이라고 하는 경우는 방침과 방책을 총괄한 개념이다. 경영목적이나 경영목표는 추상적·보편적·이념적인 것이므로 실천단계에서는 더욱 구상화·실체화해야 하는데 이 과정이 경영방침이나 경영방책의 설정(設定)단계인 것이다. 또 경영목적은 고정적·비선택적인 데 반해 경영방침(방책)은 유동적·탄력적이고 선택적이다. 경영의 내외여건이 격동을 계속하고 있으며 경영활동은 이에 수시로 적응해 나가야 하며 경영방침은 끊임없이 경영목적에 대해서 적응적이어야 하기 때문이다.

경영목적의 생성

경영의 목적에 대해서는 개념의 체계화가 되지 못하고 있다. 즉 그것은 일반적으로 시대배경의 변천에 의해 변화하고 또 개개 기업체의 전통·특성 등에 따라 지향하는 바가 다르다. 이 경우에는 경영자의 경영철학, 성격에 지배되는 경우가 많다. 즉 경영목적은 시대적 요청과 기업의 특성에 의해 생성하고 그것을 구체적으로 규정하는 것이 경영자이다. 이에 의하여 경영자는 경영을 전반적으로 통할하고 리더십을 발휘하는 것이다. 따라서 경영목적은 시대변천에 따라 변경되고 경영자의 교대에 따라 그 구체적 내용이 변형된다. 그러므로 1차산업, 2차산업, 3차산업 등의 업종에 의하여 또 대기업의 경우, 중소기업의 경우 등 각각 인식대상이나 양태를 다르게 하므로 각각의 기업에 있어서는 어떠한 경영목적을 지향할것인가는 신중하게 검토해서 자기에게 제일 적합한 슬로건을 찾아내야 한다.

경영방침

경영방침은 경영목적을 합리적·효율적으로 달성하기 위한 행동원리, 지배원칙이다. 즉 첫째 경영목적에 봉사하는 것이다. 따라서 먼저 명확한 경영목적 의식이 있어야 한다. 둘째 합리적·효율적으로 경영목적을 달성하려는 것이다. 즉 경험이나 짐작에 의하는 것이 아니라 합리적 기초에 입각하고, 효율적 행동을 예정하는 일관된 합리정신이 전제된다. 셋째 경영목적 달성을 위한 행동원리이고, 경영지배원칙이다. 즉 행동을 예정하고 그 행동에 규범·기준을 부여하여 경영의 지휘·지배를 행하는 실천원리·응용원칙이다. 개념적 원리원칙이 아니라 구체적이고 구성화를 지향하는 규준·규칙·절차를 내재한 것이다. 그러므로 데이비스(R.C.Davis)는 '경영방침은 본질적으로는 경영목표의 효과적 달성을 조건으로 하고 그를 지배하는 데 있어서 일정의 행동규칙을 동반한 원칙 내지 일련의 관계 제원칙이다'라고 했다.

경영방침의 분류

국면을 기준으로 하는 방법

경영방침의 구분은 첫째 경영에 미치는 국면의 상이에서 기본방침(basic policy), 전반방침(general policy), 부문방침(department policy)으로 구분할 수 있다. 기본방침은 경영목적에 조응(照應)하는 지배원리인 사시(社是)·사훈(社訓)·강령(綱領) 같은 것으로 때로는 경영목적 자체를 말하는 수도 있다. 이에 대해 전반방침 및 부문방침은 구체적으로 내용을 전개하는 방침이다. 다만 전반방침이 경영의 전부문을 그 영역으로 하고 있는 데 반해 부문방침은 특정한 일부문의 활동영역에 걸친 행동규준인 것이다. 즉 전반방침은 경영의 제활동을 전체적으로 통할하기 위해 제활동·제기능을 유기적으로 조정할 행동규준이고 부문방침은 이미 전반방침에 의해 조정되고 도출된 일국면에 대한 방침이다.

실천성과 구체성을 기준으로 하는 방법

둘째로 경영방침은 그의 실천성·구체성에 따라 기본방침과 집행방침(operative policy)으로 나눌 수 있다. 보통 경영활동은 경영(administration), 관리(management), 작업(operation)으로 구분하여 인식하고 있는바 기본방침은 경영의 영역에 해당되는 것이고 집행방침은 관리의 영역에 해당된다. 셋째로 경영방침은 개별적 방침(project policy)과 기간적 방침(period policy)으로 구분할 수 있다. 개별적 방침은 경영의 각 기능 활동영역에 관한 방침이고 기간과는 직접적 관계가 없는 방침으로 상황의 변화, 담당자의 교대 등에서 오는 통일성의 결여나 혼란 등을 막는 일관성을 위한 방침이다. 이에 반해 기간적 방침은 기간과 연관 있는 방침으로 일정기간을 예정하고 이 일정간에 제기능을 유기적·종합적으로 일체화시키는 방침으로 내외의 제여건의 변화에 대응할 수 있고 각 시점에 있어서 제기능 사이를 조정할 수 있는 특질을 지닌 것이다. 넷째로 경영방침은 대상기간(對象期間)의 장단(長短)에 의해 장기 경영방침(long range policy)과 단기 경영방침으로 구분할 수 있다. 단기 경영방침은 예산편성과 같은 사업연도의 경영방침을 말하고, 장기 경영방침은 명확한 시간의 한계가 없지만 단기 경영방침을 초과하는 방침을 가리켜 대개 3년 내지 5년, 길어도 10년 이하의 방침이고 10년 이상은 초장기 경영방침(超長期經營方針)이라고 한다.

경영방침의 결정

초기 개인적 사기업(私企業) 시대에는 기업이 모두 개인에 의해 지배되고 운영되어 왔으므로 기업의 이해와 책임은 모두 개인에게 돌려져 왔다. 기업활동은 가내공업적이고, 활동영역도 단순소박하고, 활동 대상도 모두 대외적 관계였다. 또 자본과 경영의 분리 이전의 자본적 기업에서도 다만 자본주만이 특별히 경영에서 인식되었다. 그러나 자본과 경영이 분리된 근대경영에서는 출자자인 자본주와는 별개로 새로운 경역직이 생겨 경영자에 의한 실체적(實體的) 경영지배가 행해지게 되었다. 그것은 ① 사회적 구성단위로서의 기업이 미치는 사회적·경제적 영향이 커진 것과, ② 기업의 거대화·복잡화에 따라, 매니지먼트가 한층 중요하게 되고 이에 대응한 직능분화를 필연적으로 느끼게 한 점에 있다. 즉 기업의 사회성이 증대함에 따라 기업의 이해와 사회공공의 이해와의 대립을 조정하기 위해서는 자본과 사회와의 중간에 서서 기업의 이익을 옹호하며 사회적 책임을 달성해야 한다는 근대경영의 특질이 나타난 것이다. 또 ③ 경영의 내부에 있어서도 복잡다기화되고 다수집단화된 경영체를 종전과 같이 개인적 권력으로 직접적으로 지배하는 것은 불가능하게 되었다. 그러므로 첫째 집중 집권화된 권한지배를 직능적·계층적으로 분권화(分權化：decentralization)하는 권한 이양을 촉진하여 신탁기관, 수탁기관, 집행기관으로 또 최고관리층, 중간관리층, 감독층, 작업자 등으로 분리하여 계층을 형성한다. 그리고 이러한 분화는 분화에서 그치는 것이 아니라 경영이 통일의지(統一意志)에 의한 유기체가 됨으로써 경영의 제활동을 통일·통합하는 문제도 더욱 중요하게 되었다. 이리하여 둘째 매니지먼트의 부문에 있어서 목표와 측정에 의한 통합의 필요가 생긴다. 경영의 기본기능은 ① 목표설정, ② 계획수립, ③ 조직화, ④ 조정, ⑤ 측정과 통제의 5개의 기능으로서 목표와 측정의 반복적 활동인 매니지먼트 사이클(management cycle)을 반복하는 것이라고 할 정도로 경영방침의 중요성을 강조하고 있다.

사회적 책임의 자각

근대기업의 활동은 사회와 조화를 이루어야 한다. 사회적 이익과 기업의 이익이 함께 기도되어야 한다. 투기적 이윤추구나 소비자를 희생시키는 이윤추구여서는 안 되고 이윤은 적정(適正) 기초 위에 생산성·경제성을 앙양하는 귀속이익(歸屬利益)이어야 한다. 또 기본적으로는 창조·창의에서 출발한 이익이어야 한다. 그러므로 경영방침은 이러한 사고방식에 의해 설정되고 지향되어야 한다.

장기안정적 발전

기업의 이해관계는 곧 특정 내지 불특정의 다수 이해자집단의 이해에 영향을 미치므로 일시적인 최대이익이 아니라 장기안정적 이익의 달성을 기획해야 한다. 또 한편으로 기업은 끊임없이 위험을 수반하고 있으므로 이에 대한 보증체제를 구축하여야 한다. 즉 경영의 시점을 미래에 두고, 미래사고의 경영으로 경영방침의 설정을 구체적으로 전개해 놓아야 하고 또 경영의 활동을 내외 여건변화에 적응시킴과 함께 여건을 기업이 바라는 방향으로 유인하도록 적극적 태도를 가져야 한다. 경영의 적극적 활동과 장기안정적 발전 및 위험방지는 상호 모순된 이념같이 보이지만 사실은 전혀 반대로 현상유지 내지 무사안일주의 경영이야말로 장기안정적 발전을 저해하고 상대적 쇠퇴를 의미하는 것으로 미래의 위험방지에 중대한 결함을 갖는 것이다.

경영의 형태

경영형태라는 것은 기업형태와는 다른 것이다. 경영형태가 무엇인가를 이해하기 위해서는 경영체(經營體)가 무엇인가를 이해할 필요가 있다. 경영체란 경영이 행하여지는 과정을 하나의 단위체(單位體)로서 조성한 것을 말한다. 그리고 경영행위 내지 경영의 과정이란 우리들의 생활에 필요불가결한 유용물(有用物)을 생산하는 노동과 기술의 과정을 뜻한다. 오늘날과 같이 화폐를 매개로 하는 사회에서는 이와 같은 과정은 경제성이 발휘를 목표로 한 단순한 가치과정이라는 측면을 가지고 있다. 따라서 가치증식(價値增殖：이것은 사적 이익의 창출이 된다)의 과정을 조직한 기업과정(企業過程), 결국 기업체나 그 형태와는 다른 것이다. 그런데 이러한 경영형태는 여러 가지가 있다. 작업이 무엇에 의해서 행하여지는가, 어떠한 생산용구(生産用具)를 사용하는 경영형태인가에 의하여 몇 가지로 구분된다.

수공업 경영형태

수공업 경영형태라는 것은 단순한 도구(工具, 器具)를 사용할 뿐이며 전적으로 손의 작업으로 행해지는 경영형태를 말한다. 손을 대신하는 장치인 기계공업이 출현할 때까지 우리들의 생산은 거의가 수작업(手作業：hand work)에 의한 것이었다. 즉 제1차 산업혁명에 이르기까지의 중세기에 있어서는 수공업 경영이 지배적이었다. 그리고 수공업시대 단계의 동력으로서는 인력(人力)·축력(畜力)·풍력(風力)·수력(水力) 등의 자연력을 이용하는 정도의 것이며, 노동의 생산성도 아직 낮았고, 기술에 있어서도 직인적(職人的)인 것이며, 기술의 전달은 이른바 도제제도(徒弟制度)에 의한 전습적(傳習的)인 것이었다.

유럽 각국에는 오늘날 아직도 여러 가지 수공업이 남아 있으며, 특히 독일 등에서의 소공업자(小工業者) 문제란 전적으로 이 수공업자의 문제가 중심이 되어 있어 대한민국의 중소기업문제와는 다르다. 물론 대한민국에서도 수공업자나 거의 수공업에 가까운 영세경영이 있으며(手縫製靴店, 대장간, 전국에 산재하는 토산물 등의 제조자, 수선업자) 또 수출 잡화물이나 수추품의 부품제조에서 볼 수 있는 가내공업(家內工業) 등도 수공업 단계의 것이 많다. 또 오늘날에 대기업의 경영과정 내부에도 부분적으로는 완전한 기계화가 이루어지지 못하고 손작업에 의한 수공업적인 과정이 내재하고 있으며, 자재요소(資材要素)의 연속투입이나 유동작업을 방해하고 있다. 물건에 따라서 끝까지 수공업적인 것에 의존할 수밖에 없지만, 대기업에서는 설비의 합리화나 기계화 내지 오토메이션화로서 되도록 그러한 부분을 적게 하려 하고 있다. 일반적인 수공업경영에 관해서 말한다면 모두가 시대에 뒤떨어졌다고 할 수 없는 면을 가지고 있다. 오히려 직인(職人) 기술적 수공업자에 의한 다양성 있는 상품의 존재는 우리 인생에 굴절(屈折)과 흥미있는 일로서 그러한 물건이 건전하게 발전하는 것은 바람직하다.

기계공업 경영형태

기계공업 경영형태라는 것도 수공업형태와 같은 관점에서 한 구분방법이다. 즉 작업이 기계에 의하여 행하여지는 것을 말한다. 이것은 말할 필요도 없이 오늘날 생산 방식의 지배적인 형태이다. 영국에서 시작된 제1차 산업혁명(18∼19세기)의 중심과제는 생산의 기계화(mechanization)라는 것이었다. 그리고 그 기계화를 가능케 한 커다란 원동력은 석탄을 중심으로 하는 에너지혁명이었음은 주지하는 바와 같다. 그런데 기계공업 경영형태에 있어서 현재의 커다란 과제는 제2의 에너지혁명을 수행하는 것이며(오늘날에는 석탄중심에서 석유－원자력－고형연료로 전환하고 있다), 이에 대응해서 자신의 적응방법을 변경하지 않으면 안 되게 되었다는 점이다. 이 점이 제2차 세계대전 후 설비교체의 한 중요한 측면이었다고 할 수 있다.

다음에는 오토메이션(automation)의 진행이다. 오토메이션은 단순한 기계화와는 다르다. 제1차 산업혁명의 주제(主題)는 앞에 말한 바와 같이 기계화를 추진하는 일이었으며, 기계화란 결국 우리들의 '손을 대신하는 장치'를 생각하는 것이었다. 그런데 제2차 산업혁명이라고 불리는 오늘날의 기술혁신하에서는 기계화 영역이 더 한층 확대되고 동시에 종래의 기계화와는 차원을 달리하는 오토메이션화를 실현하는 것이 중요한 과제가 되었다. 오토메이션화란 단순히 우리들의 손을 대신하는 것을 연구하는 것이 아니다. 그것은 우리들의 '두뇌를 대신하는 장치'를 연구하는 것이다. 바꾸어 말하면 우리들의 판단력을 객관적인 기계나 장치 속에 부여(賦與)해서 이른바 관리의 자동화를 실현하려는 노력이다. 오토메이션 원리의 출현으로 종래의 기계공업 경영은 면목을 일신하려 하고 있다.

장치공업과 가공조립공업

이 구분방법은 주요 원재료(原材料)에 기술과 작업이 가해지는 방법의 차이에 의한 것이다.

장치공업 경영형태

장치공업은 이른바 프로세스 공업(process industry)이라고 불리며, 그 대표적인 것은 화학공업(化學工業)이다. 이 종류의 특징은 연속생산(連續生産)과 사입생산방식(仕入生産方式)이며 사용자재도 대부분 원료이며, 최초에 투입된 것의 원형(原型)이 완성품에서는 전연 흔적이 없을 만큼 변질된다. 더욱이 투입후 제1공정(工程)으로부터 누차의 공정을 거쳐서 최종단계에 이르기까지는 원칙적으로 도중에서 정체하는 일이 없어 연속적인 과정을 따라 유동한다는 데서 프로세스공업이라고 불린다. 프로세스공업에 있어서는 기계보다는 장치라고 불리는 부분이 많다.

관리상의 특징은 다음과 같다.

(1) 다른 것으로의 전환은 거의 불가능하며, 따라서 설비투자를 하는 경우에는 신중한 고려가 필요하다.

(2) 설비의 보전관리, 따라서 수선관리가 한층 중요시 된다.

(3) 기계공업에서와 같이 원가 관리보다 예산 통제에 중점이 두어진다.

(4) 프로세스공업의 주원료의 대부분은 이것을 해외에서 들여와야 되기 때문에 자재관리 면에서도 자연히 다른 점이 많다.

가공조립공업 경영형태

가공조립공업의 대표적인 것은 조선(造船)·기기(機器)·자동차산업 등인데, 이 중 오늘날 자동차산업은 포드의 유동작업화 이래, 차츰 프로세스화하고 있으며 전공정이 거의 연속생산화하고 있다. 이와 같은 가공조립공업이라고 하여도 기계화가 진전되고 또 오토메이션화의 진행으로 차츰 프로세스공업화와 부분적인 공정의 프로세스화가 추진될 것이다.

가공조립공업의 특징은 아래와 같다.

(1) 이른바 전형적인 원가(原價)관리제도를 채용할 수 있다. 미국의 원가관리제도는 이와 같은 기계산업을 중심으로 해서 발달되어 왔다.

(2) 자재는 이른바 재료라고 불리는 것이 중심으로, 프로세스공업과 같이 분해와 재결합 등에 의하여 변질되는 것이 아니라 거의가 변형가공이다. 따라서 원가단위적(原價單位的) 고려가 어렵다.

(3) 수주(受注) 형태도 시장을 상대로 한 예상 대량생산이 가능한 것도 있으나 대부분은 주문생산이며, 또 다종소량(多種小量) 생산되기 쉽고 관리면의 곤란성이 크다.

(4) 특히 재고관리에 있어서도 적정(適正)을 기하기가 어렵다.

(5) 가령, 표준원가제도를 채택하여도 제도로서 예산제도에 직접적으로 결부하는 것은 거의 불가능하며 양자는 개별적으로 기능할 수밖에 없다.

(6) 작업능률은 작업원 개개의 의욕이나 사기에 의존하는 비율이 강하며, 이 경우의 원가관리는 공정관리－작업관리－노무관리에 중점이 두어진다.

채취 경영형태

채취 경영형태는 이른바 채취산업이라고 불리는 것이며, 한편 원시산업이라고도 불린다. 원시산업이라고 불리는 것은 인류의 원시단계가 무엇보다도 먼저 자연으로부터의 유용물 채취 내지 추출(抽出：extract)에 있었기 때문인지 또는 우리들의 산업활동의 원초(原初)과정을 점하고 있기 때문인지 명확하지 않으며, 후자의 의미에서는 제1차산업이라고도 한다. 여기에 속하는 것은 수산업, 광업, 골재 채취업, 제염업, 임업, 석유, 천연가스 사업 등이 주요한 것들이다.

채취산업의 특징은 다음과 같다.

(1) 자연으로부터 얻은 자원은 대부분 유한(有限)하다. 따라서 광구(鑛區)와 같은 것은 고갈성 자원(枯渴性資源：wasting asset)이라고 하며, 감가상각정책 기타 경영이나 관리방책이 공장 경영형태와는 자연히 다른 점이 있다. 감가상각은 이른바 생산고비례법(生産高比例法)에 의한다.

(2) 대개는 채취 외에 가공과정을 겸영하는데, 경영설비는 자원이 존재하는 지구에 건설이 되며, 호불황(好不況)에 대한 경영의 탄력성이 부족하다.

(3) 따라서 최초의 신투자를 할 때에는 상당히 신중을 기해야 한다.

(4) 업종에 따라서는 다르지만, 채취산업의 현저한 특징은 자원의 존재 여하가 자연상태에 의하는 것이며, 계획적 생산이 반드시 용이한 것은 아니다.

(5) 더욱이 자원이라고 불리는 것은 거의 원료로서 제2차산업에 제공되는 것이며 자기완결적인 것은 아니다. 그렇기 때문에 원료를 필요로 하는 산업에 대하여 자주성을 발휘할 수 없는 면이 있다.

이상과 같은 특징을 가지고 있으므로 대단히 중요한 산업이라면서 경영상으로는 극히 어려운 면을 가지고 있다. 따라서 불황기(不況期)에는 국가보상 정책의 대상이 되기도 하고 국유화(國有化)의 대상이 되기도 쉽다.

고정경영형태과 이동경영형태

고정경영형태

고정형태의 경영이란 작업장소가 항상 일정하여 이동하지 않는 것이며, 공장경영형태는 그 전형적인 것이다. 또한 경영의 범위를 넓게 해석하면 농업경영, 광업경영, 상업경영(移動式을 제외한 店鋪式經營) 등도 고정 경영형태에 포함시킬 수 있다. 다만 이 중에서 광업경영의 경우는 끊임없이 광맥을 좇아서 작업장소가 이동되므로 작업상태에서 말하면 이동식 경영이라고 할 수 있겠다. 고정경영의 경우는 일단 그곳에 정착해 버리면 반(半)영구적으로 설비가 고정되어 버리므로 최초에 입지 인자(立地因子)에 대한 충분한 연구가 필요하다. 또 입지 인자라는 것은 다른 조건변화에 따라서 가변적인 것이라는 점에도 주의해야 한다.

이동경영형태

이동경영형태라고 하는 것은 경영과정이 행하여지는 장소가 공간적으로 이동하는 형(型)인 경형형태를 말한다. 여기에는 규칙적 이동과 불규칙 이동 또는 정점(定點)이동과 부정(不定)이동의 형이 있다. 철도, 항공, 정기노선버스, 해운(定期航) 등의 용역(用役)경영은 규칙이동형 및 정점이동형이다. 이에 대하여 수산업(漁船, 定置網漁業), 택시, 행상, 지붕 이는 일, 이동 수리업, 지방(시골)순회 극단 등은 이 부류에 속한다고 하겠다. 이동경영 형태의 특징은 경영의 성과(成果)가 희생(犧牲)에 대하여 항상적(恒常的)으로 정비례하지 않는 점에 있으며, 어떤 경우에는 전연 성과가 없는 일도 있다는 것으로 이러한 의미에서 생산성의 거양(擧揚)방법은 일정하지 않다. 따라서 투입된 비용이 보상되는 데는 불안정성이 강하고 수지비율(收支比率)은 향상적이 아닌 경우가 많다. 이와 같은 경우의 관리방식은 고정형 경영형태와는 자연히 다른 양상이며, 이른바 제1선 관리책임자나 작업원의 사기(士氣) 여하가 성과의 다과(多寡)에 크게 영향을 미친다. 또 제1선의 책임자에게 필요한 권한을 위양해야 할 정도나, 자주성을 부여해야 할 일이 많다.

경영형태의 발전 과정

발전 과정의 형태별 분류

경영의 형태는 여러 가지 각도에서 분류할 수 있고, 또 형태별로도 그 발전과정을 엿볼 수 있는데 그 분류기준은 다음과 같다.

1. 규모별 ― 소기업(小企業)·중기업(中企業)·대기업(大企業)
2. 출자자(出資者)의 공사(公私)구분별 ― 사기업(私企業)·공기업·공사합동기업(公私合同企業)·협동조합
3. 업태별(業態別) 내지 업종별(業種別) ― 상업·공업·광업·농림업·수산업, 그리고 상업의 분화형태인 매매업·은행업·보험업·운수업·창고업·무역업 및 각종의 서비스업 등
4. 출자·경영 및 지배의 결합관계별

   ① 법률형태별：개인기업·합명회사·합자회사·유한회사·주식회사,

   ② 경제형태별：1인이 출자자인 동시에 경영자인 개인기업, 소수인의 출자자 경영인의 인적 집단기업, 출자와 경영이 분리된 소수경영의 혼합적 집단기업, 다수의 출자자와 소수의 경영자로 이루어지는, 즉 출자와 경영이 완전 분리된 자본적 집단기업

5. 기업집중(企業集中)의 형태
   • 카르텔(cartel, Kartell)：기업연합(企業聯合)
   • 트러스트(trust)：기업합동(企業合同)
   • 콘체른(concern, Konzern)
   • 콩글로머리트(conglomerate)：다각적합병(多角的合倂)
6. 기술적 내지 자본적 결합의 특수형태별 ― 콤비나트(combinat)·다국적기업(多國籍企業) 등

이상의 분류는 경영형태를 광의(廣義)로 해석하여 여러 가지 측면에서 본 것이며, 한 가지 기준에 속하는 형태의 종류도 대체로 그 발전과정에 따라 나열한 것이다.

현실적으로 하나의 기업은 위에 열거한 몇 가지의 기준개념을 아울러 가지고 있음을 유의하여야 할 것이다. 예컨대 어느 회사가 법률적으로 주식회사인 동시에 규모별로는 대기업에 속하며, 내외자(內外資)가 합작된 국제기업인 따위이다.

공업기업의 예

경영형태의 발달을 경영사(經營史)적 관점에서, 그리고 경제발전의 핵심체라고 볼 수 있는 공업기업에 국한한다면 여기서 기본적 경영형태의 발전과정을 파악할 수 있을 것이다. 공업의 성립에는 인류의 식품생산 문제의 해결을 전제로 한다.

즉, 생산력이 낮았던 고대사회에서는 공업은 농한기에 부업으로 이루어졌을 뿐이고, 독립적 공업의 성립은 중세(中世)의 수공업에서 시작된다. 중세의 수공업은 오로지 수공업자의 비공개적 개인의 수완에 의존하는 기술을 주제로 한 공업이다. 수공업자는 독립된 생산자로서 스스로 생산수단을 마련하여 노동에 종사하고 그 밑에서 일하던 직인(職人)이나 견습공(apprentice)도 완전한 수공업자로서 독립하게 되기까지의 수업(修業)단계에 놓여 있어, 이때는 자본주의 사회에서와 같은 계급의 분열은 존재하지 않는다. 여기에서 생산되는 제품은 수공업자의 정성이 깃든 공예품이며, 주문생산이 지배적인 것이다. 이와 같은 중세 수공업이 생산력에 있어서의 개인적 한계는 공장제수공업(工場制手工業：매뉴팩처(manufacture))에 의하여 타파되고, 자본제 생산양식이 시작된다.

공장제수공업의 형태는 자본주의적 공업의 출발점이 되는 것인데, 이 형태는 하나의 자본 밑에 다수의 노동자를 한 장소에 집합시켜 공동으로 노동시킴으로써 결합노동에 의한 새로운 생산력을 창출하는 것이다. 자본이 타인을 지배하는 형식은 이미 초기의 상인 지배의 선대제공업(先貸制工業：Verlagssystem)에서도 나타난다. 이 형태는 주문상(注文商)의 상업자본이 수공업자의 제품을 매수(買受)하고, 뒤에 수공업자에게 원료를 공급하고 자금을 선대(先貸)하거나 혹은 생활자료나 도구를 대줌으로써 제품을 값싸게 매입하는, 말하자면 수공업자가 상업자본에 예속되는 형태인 것이다. 초기의 공장제수공업은 분업(分業)의 도입으로 생산력이 높아지고 이 형태가 산업혁명(産業革命) 때까지 지속되었다.

자본가적 가내공업(資本家的家內工業)의 형태는 매뉴팩처 형태의 발전에 따라 도구를 기계로 바꾸게 됨으로써 종전의 수공업적 기술의 한계는 타파된다. 종전의 도구는 인간 또는 우마(牛馬)의 힘에 의존하는 것이지만, 기계에 의하면 동력만 가하면 기구(機構)로써 구성된 도구가 자동적으로 작업한다. 그리하여 도구의 기계화인 작업기(作業機), 이어서 동력기(動力機), 동력전도기구(動力傳導機構)의 발전에 의하여 생산은 기계화되고 기계경영으로서의 공업형태가 확립된다. 그리하여 다수의 동종의 작업기가 병렬(竝列)되고 단순히 협업(協業)하는 근대적 공장, 그리고 더 나아가 서로 보완하는 이종(異種)의 작업기가 결합된 기계체계로서의 근대적 공장의 형태가 생성하였다. 기계체계는 그것이 1개의 자동적 동력기에 의하여 운전되는 경우, 하나의 거대한 자동적 기구를 형성하고 기계경영의 형태로서 고도의 발전을 이룩한다. 기계경영도 산업자본주의(産業資本主義) 시대에 들어서면 증기기관의 동력기로부터 전동력(電動力)의 시스템으로 이행하여 제작품의 유동(流動)순서에 따라 전생산과정을 연속적·통일적으로 재편성한 유동작업방식을 채용하며, 자동제어 장치의 출현으로 최고의 발전단계에 도달한다.

서양 근대의 경영형태

서양 근대의 경영형태(또는 기업형태)는 산업혁명 이후 생겨났다. 이와 같은 현상은 구체적으로는 영국의 산업혁명에서 찾아볼 수 있다. 즉, 18세기 중엽의 영국은 생산력 증대, 경제활동에 있어서의 자유 확보, 국내의 상업의 확장, 운송수단의 발달 등으로 국민의 생활수준은 대폭 향상, 종래의 경영활동과는 다른 새로운 경향이 나타나게 된 것이다. 당시 영국은 해상권(海上權)을 장악, 미주(美洲)·아프리카 그리고 동양에 걸친 광대한 시장(市場)을 지배했고, 국내에는 구매력 있는 중산계급이 다수 존재했고, 따라서 농민과 도시 근로자의 생활수준은 대륙에 비해 상당히 높았다. 또한 영국의 상품은 실용성을 지니고 있어 대량생산에 적합했고, 이 밖에도 지리적인 이점, 외국의 우수한 숙련공을 유치할 수 있었던 종교정책으로 공업발전의 기초가 구축되었던 것이다. 또한 영국의 산업혁명을 가속화시킨 요인으로서는 풍부한 석탄매장량과 활발한 상업활동에 의한 민간자본의 축적 등을 들 수 있는데, 무엇보다도 강력한 원동력이 된 것은 바로 인적 자원이었다. 즉, 세계시장과 수요동향을 정확·신속히 파악·예측하고 새로운 발명을 채용하며, 조직력을 최대한으로 발휘함으로써 대규모 생산을 실시한 우수한 기업가들의 출현이 그것이다. 대부분이 중산계급 출신의 비국교도(非國敎徒)인 이들의 출현으로 새로운 형태의 기업, 새로운 체제의 경영활동의 태동이 시작된 것이다.

생산기술의 변혁

영국의 공업 가운데 급속한 기술변혁을 일으켰던 부문은 면직물 공업이었다. 면업은 영국에 있어서는 비교적 역사가 짧은 새로운 공업이었기 때문에 기술변혁의 과정에서 별다른 저항을 받지 않았다. 즉, 원료가 풍부했고, 또 면업이란 본래 '여자들의 일'이라는 관념으로 노동자들의 반대나 저항이 없었다. 영국의 경우 면업에 있어서의 방직공정(紡織工程)은 18세기 후반 제니방직기(spinning jenny)·수력방직기(water frame), 크럼프턴(Samuel Crompton)의 물방직기 등에 의해 계속적으로 기계화가 추진되었다. 이에 비해 직포공정(織布工程)의 기계화 과정은 약간 다르다. 즉, 카트라이트(Edmund Cartwright)의 직물기계(power loom) 발명이 3대방직 기계의 발명과 거의 같은 시기에 이루어졌음에도 불구하고 노동자들의 저항과 반대에 부닥쳐 그 보급 템포가 지연된 것이다. 이에 따라 섬유공업에서 가장 역사가 오랜 양모공업(羊毛工業)은 면업의 기계화에 따라 방모공업(紡毛工業)으로, 그리고 소모(梳毛)공업으로서, 또 방직공정에서 직포공정으로 서서히 기계화가 진행되었다. 이와 같은 섬유공업의 기술혁명은 노동력의 절약이라는 목적에서 단행되었다. 그리고 이 목적은 제대로 달성되었다. 그러나 제철업(製鐵業)의 경우는 노동력 절약보다는 연료전환에 그 목적이 있었기 때문에 새로운 연료를 사용, 제품의 품질을 향상시키고 생산량을 증가시키기 위하여 기술도입이 문제가 되었으며, 18세기 초엽의 철강(鐵鋼)에 대한 생산혁명은 기계가 그 전제조건이 되었다.

생산조직의 변혁

생산기술의 변혁은 곧 생산조직의 변혁을 가져왔다. 섬유공업을 예로 들어 보면, 종래에는 가내공업 시스템(domestic system)이 일반적으로 보급되었고, 이와 병행하여 공업자를 동일 작업장에 모아 도구를 생산수단으로 하는 공장제수공업(Manufaktur, manufacture)이 일어났는데, 동력에 의한 기계사용의 필연성이 점차 높아짐에 따라 기계를 설치한 공동작업장이 출현하게 되었고, 이로써 공장제 경영(factory system)으로의 이행(移行)이 필연적으로 이루어지게 되었다. 즉, 기술이 혁신되는 새로운 기계가 계속 발명됨에 따라 이에 대응하는 생산조직이 생겨난 것이다. 생산수단이 기계화되었다는 사실은, 즉 수공업 형태에서 공장제 형태로 전환되었다는 사실은 곧 상품의 표준화, 자본지배(資本支配)의 강화를 의미한다. 또 고용자와 노동자와의 관계는 단순한 현금관계(cash nexus)에 놓였다. 가내공업·공장제수공업에서 볼 수 있었던 정신적 유대관계는 점차 소멸되어 간 것이다.

수송수단의 발달과 인구증가

대량생산에 따라 다량의 원료를 수입하거나 제품을 원거리 지방에 반출시키기 위해서는 교통기관에 대한 정비가 무엇보다도 필요불가결한 문제가 되었다. 또한 새로운 시장의 개척·확보와 기존 시장의 확장·유지를 위해서는 수로(水路) 또는 육로(陸路)에 의한 교통의 신속성과 함께 안정·보장문제가 뒤따르게 되었다. 영국에 있어서의 철도의 부설은 산업혁명이 어느 정도 진행된 후에 비로소 이루어졌지만, 19세기 중엽에는 이미 4,600마일의 철도를 개통시켰다. 이러한 철도가설은 제철업에 크게 영향을 주었고, 공업의 지역화(localization), 노동자의 가동성(mobility) 증대에 있어 크게 기여하였다. 또한 해상교통에도 증기기관이 이용되면서 해외와의 연락 및 상품의 수출입이 보다 긴밀해지게 되었다. 따라서 이러한 일련의 교통혁명은 기업 규모의 확대 내지는 새로운 형태의 출현을 유도하게 되었다. 한편, 산업혁명을 전후한 인구의 격증도 서양 근대의 경영형태의 출현을 간접적으로 촉진하였다. 비록 인구격증이 출생률 증가와 사망률 감소, 인구이동(이민 등을 포함)에 기인한 것이었으며 또 산업혁명은 대가족의 부양을 가능케 했고, 생활수준을 향상시키긴 했지만, 역(逆)으로 생각해 보면 격증한 인구 즉, 대가족의 부양을 위해서는 그에 필요한 수입이 있어야 했고, 이것은 이 수입을 보장할 수 있는 공장제 경영(factory system)의 출현에 대한 촉진제적 역할을 하게 된 것이다.

공장제수공업

공장제수공업(manufacture)은 산업혁명을 계기로 수공업경영(handicraft system)·가내공업경영(house industry)에 뒤이어 나타난 것으로서, 수공업과는 달리 처음으로 자본주의적 성격을 띤 공업 경영형태를 말한다. 가내공업경영은 생산작업적인 입장에서 보면 수공업경영과 비슷하다. 즉 가내공업에 있어서의 노동자(또는 기술자)는 상호간 사업적으로 교섭을 갖지 않고 개개인이 개인적이고 주관적인 기능을 중심으로 하여 분산적인 생산활동에 종사하였기 때문에 여기서는 단순한 의미의 협업(協業)이 인정될 뿐이었다. 그러나 산업혁명을 계기로 한 경제사회의 발전은 마침내 이와 같은 산거적(散居的) 노동자(또는 기술자)를 한 작업장에 집합, 그들 사이에서 이른바 분업(分業)을 성립시키게 되었다. 이것은 또 자본적·생산기술적인 면에서도 1인의 기업가의 지배체제를 확립시켰는데 이렇게 성립된 것이 매뉴팩처(工場制手工業)이다. 따라서 매뉴팩처의 특징은 '분업에 의한 협업(協業)'의 성립인데, 이로써 '분업에 의한 이익'의 발현을 인정하게 되었다. 이에 따라 기업자는 단순히 상업자본가적(商業資本家的)인 기능을 담당할 뿐 아니라 생산기술적인 지배도 그 임무로 하기에 이르렀다. 여기에서 비로소 산업자본가적(産業資本家的) 성격을 인정하게 되었는데, 이것은 매뉴팩처의 또 하나의 특징이 된다.

공장제공업 경영

근대 자본주의에 역사상 가장 특징적인 것으로서, 산업혁명 과정에서 매뉴팩처 다음 단계에 나타난 공업경영형태이다. 역사적으로 보아 매뉴팩처가 보다 발달한 것은 18세기였다. 이것은 역사적으로 가내공업 경영에서 공장제공업 경영으로 발전하는 과정에서 과도기적으로 나타난 형태라 할 수 있다. 왜냐하면 분업의 성립과 생산의 객관화는 종래의 인간의 숙련에 대치되는 기계의 발명과 그 채용을 가능케 하였기 때문이다. 다시 말해서, 매뉴팩처의 발달은 기계의 발명을 촉진, 이것을 채용함으로써 종래의 생산형태와는 다른 성격의 공장제공업 경영을 성립시킨 것이다. 따라서 공장제공업의 대두는 노동자의 숙련에서 기계의 작업으로 생산의 중심이 옮겨지는, 즉 매뉴팩처의 주관적 분업에 의한 것과 다른 자동적(또는 객관적) 생산기구에 숙련노동자가 종속되는 것을 뜻한다. 그리고 이것의 출현으로 인하여 경제사회구조는 커다란 변혁을 가져와, 이른바 산업자본주의 시대 또는 공업자본주의 시대로 접어들었다. 공장제공업 경영은 방직공업 등의 경공업(輕工業) 부문에서 처음 성립되었고, 이것이 공작기계, 즉 기계를 생산해내는 기계의 출현으로 점차 중공업(重工業) 부문으로 진출하게 되었다는 것이 일반적인 견해이며, 이 2가지 과정을 거쳐 모든 공업부문에 침투하게 되었다.

공장제공업 경영의 특징

공장제공업 경영은 기계 위주의 대규모 경영, 산업자본가가 임금 노동자들을 협업(協業)시켜 그 생산물을 판매, 이윤을 획득하는 조직이라는 기본적 특징이 있는데, 이를 상술(詳述)하면 다음과 같다. 즉, 첫째로 공장제공업의 성립은 경영적 생산에 있어서 '기계의 우위성'을 확립시켰고, 둘째 노동자의 숙련 또는 기능(技能)을 객관화·공통화하여 그 질(質)을 변혁시켰으며, 셋째로는 새로운 기사(技師), 기타 '직원' 계층을 성립시켰다는 데서 그 특징을 찾을 수 있다. 종래에는 매뉴팩처에 있어서만 하더라도 숙련이란 곧 제품의 생산과 직결되는 것으로, 숙련노동자는 이것에만 관심을 가졌다. 그러나 공장제공업의 성립은 기계, 기타 작업수단의 제작·시설 및 그 보전에 관한 전문적 기술과, 이것을 지니고 있는 '기사'와 같은 '기술계층'을 성립시켰고, 생산활동도 이것을 명확히 구분, '작업'과 '관리' 2가지를 수직적으로 분화시켰다. 여기서 관리직능의 확립은 사무를 전문적으로 담당하는 많은 직원을 필요로 하게 되었고, 이에 따라 '사무원층'의 발생을 가져왔다. 뿐만 아니라 공장제공업의 발전은 기사·사무원 등의 질적·양적 증대를 초래하였다.

근대 중국의 경영방식

중국 상가의 특징 中國商賈－特徵 근대 중국(청조말)의 특징에는 여러 가지가 있으나 가장 대표적인 것은 17세기 유럽의 길드(guild)와 비슷한 조직인 '회관(會館)', '공소(公訴)'의 존재이다. 역사적으로 상인과 수공업자에 대한 법률의 보호가 불완전한 것을 기회로 대소 관리는 관권(官權)을 전단(專斷)하여 사복(私服)을 채웠으며 명문사족(士族)들은 권위를 내세워 그 횡포가 극심한 형세 아래, 상민들인 상인이 생명과 재산을 지키려면 동향자나 동업자끼리 단결하여 상호 보호구제하는 길밖에는 별도리가 없었기 때문이다. 이러한 자위적 요구에서 발생한 것이 회관 또는 공소라 불리는 조직인데, 이 조직은 차차 발달하여 상호의 보호구제를 목적으로 한 소극적인 것에서 적극적으로 공동이익의 보호증진을 목적으로 한 것이 되었다. 회관에는 입법·사법·행정을 맡은 부서가 설치되어 유럽제국의 길드와 같은 동업조합에서 정치단체적인 요소가 가미된 독특한 것이 되었다. 중국 상가의 굳은 단결력은 세계적으로 유명한데, 이것은 중국의 천성이라기보다는 이러한 조직을 통해 공동운명을 의식한 데서 온 것이라 생각된다. 중국의 상가는 유럽의 길드와 같이 도제(徒弟)양성의 제도가 있어 친척이나 친구의 자제를 맡아 상업경영을 습득시켜 왔는데, 이 과정에서 태만하거나 정직하지 않은 점 등 결점이 발견되면 가차없이 축출하였고, 일단 축출된 사람은 아무도 채용하는 사람이 없었다. 이러한 관습은 중국의 상가가 신용을 생명처럼 알게 하는 원동력이 되었다.

중국상가의 자본

고대부터 중국의 상가들은 친척·친구끼리의 합자형식이 많았다. 출자자들은 서로 믿을 수 있는 친척이나 친지에 한했고, 출자자 수는 많아야 20∼30명, 보통은 3∼4명에 지나지 않았는데, 가장 일반적인 것이 풍기(豊記：3인조)·협기(協記：3인 내지 6인의 합자)·공기(公記：10인 내외의 주식) 등이었다.

투자방법

사업경영에는 관판(官辦) 즉 관영의 것, 관상합판(官商合辦) 즉 관민공영, 상판(商辦) 즉 민영의 3종이 있다.

(1) 관판 ― 독점적 성질을 가진 철도·기선·광무(鑛務) 등의 공공기업은 다른 나라와 마찬가지로 국가사업으로서 경영했으며, 그 자금은 중앙정부 및 성(省) 관아에서 지출하거나 주식을 공모하기도 하고 외국의 차관에 의한 것도 있었다.

(2) 관상합판 ― 관가·민간상인의 출자로 이루어진 형태로, 관판과 상판의 중간적 형태이나 완성되지는 못하였다.

(3) 상판 ― 완전한 개인기업으로, 투자방법에 따라 다음으로 나눈다.

① 자기 자본에 의해 자기 스스로 경영하는 것,

② 대영(代營), 대판(代辦) 또는 포판(包辦)이라 불리는 것으로 사업경험이 많은 사람에게 자본을 맡겨 영업상 일체의 관할을 맡기는 것,

③ 합자(合資) 또는 합동(合同) 등이 있는데, 합자에는 공기·협기·풍기 등의 형태가 있음은 앞에서 말한 바와 같다.

경영자

중국의 상가에서는 최고경영자인 주인을 동가(東家)라 부르는데, 운영형태에 따라 자영·대영·합자의 3가지가 있듯이, 동가에도 3종의 구분이 있다. 즉 재동(財東)이라 불리는 자본주, 고분에 있어 고표(肌票)를 소유한 고동(肌東), 타인의 출자에 의해 독자적으로 사업을 경영하는 영동(嶺東)이 그것이다. 동가 밑에는 관사적(管事的)이라 불리는 지배인이 있어 일체의 사무를 처리하고 고용인의 임면에서 상벌에 이르기까지 광범위한 권한을 행사하였으며, 최고경영자인 재동·고동 등에 대해서는 경영상에 관한 모든 책임을 졌다. 지배인은 경우에 따라서는 신원보증금이란 명목하에 약간의 출자를 하여 이에 대해 일정한 이익배당을 받는 경우에 있으나, 원칙적으로는 일정한 보수와 연말 영업성적에 따라 일정한 상여금을 받았다.

근세 일본 에도 시대의 경영

소위 에도시대(江戶時代)라 불리는 16∼19세기의 일본의 산업은 아직도 농업이 지배적인 생산이었다. 한편 에도 중기 이후 상품화폐경제가 발달하여감에 따라 농민이 구입하는 상품의 양도 증가하였다. 소금·어개류(魚介類)·도자기·금속가공품 등은 농민들이 구입하던 중요한 상품이었으나, 중기 이후 여러 가지 상품들이 거래되었다. 과자·술·담배·직물·신발·기름·종이·약품·우산 등의 소비품과 특수한 농기구·어비(魚肥) 등이 농촌에 흘러들어 이러한 상품들을 판매하는 상점들이 번성하였고, 상품경제의 발달에 따라 화폐의 유통도 전국적으로 확대되었다. 이상과 같이 화폐경제가 발달해감에 따라 겸업적인 농촌공업이 발달하였고, 나아가서는 본격적인 도시공업을 발전시키는 계기가 되었으며, 근대적인 상업 및 화폐금융체제로의 발판이 되었다.

공업경영

공업은 처음에 도시를 중심으로 발달했으나, 농촌에도 부업적인 가내공업이 발달하였고, 지방 영주(領主)들의 물산장려정책에 의해 전국 각지의 특산물이 많이 생산되었다. 공업경영의 형태는 17세기경에는 도이야제(問屋制) 가내공업이 19세기말에는 공장제(工場制) 수공업이 생겨났다. 공업의 종류로는 직물공업·도자기공업·칠기(漆器)공업·양조공업 등이 왕성했다.

도시의 공업

도시의 공업은 쇼쿠닌(職人)이라 불리는 공인(工人)들에 의한 수공업이 대부분이었는데 쇼쿠닌들은 '나카마(中間)'라 불리는 동업조합을 조직하였고, '도제제도(徒弟制度)'를 채용했다. 나카마는 조합원의 자격을 규제, 인원을 제한하여 영업의 독점권을 장악하고 제품의 가격·생산량을 협정, 자유경쟁을 금지했다. 나카마는 영업의 독점권을 인정받는 대신 막대한 금액을 통치자인 바쿠후(幕府)나 지방영주에게 바쳤다. 쇼쿠닌이 되려는 자는 조합원이 쇼쿠닌에게 도제로서 일정기간 근무하며 기술을 익힌 다음에야 쇼쿠닌이 될 수 있었는데, 그러나 한 사람 몫의 쇼쿠닌이 되었다 해도 누구나 나카마에 가입할 수는 없었다. 나카마에서는 가부(株)라 불리는 일정한 정원이 있었기 때문이다. 따라서 가입하지 못한 쇼쿠닌은 가입한 쇼쿠닌에게 고용될 수밖에 없었으며, 이러한 쇼쿠닌은 임금 노동자에 지나지 않았고, 상업자본은 이러한 쇼쿠닌을 이용하여 도이야제 가내공업을 형성해 갔다.

도이야제 가내공업

도이야라 불리는 상업자본가가 가내공업에 자금·원료·도구 등을 미리 대부하고 생산에 관한 지시를 하며, 완성된 제품은 전부 인수하여 판매하는 형식이다. 이 방식에서는 가내공업자는 제품의 판매시장에서나 원료의 구입시장에서나 밀려나게 되어 위탁가공하는 데 지나지 않았고, 끝내는 완전히 도이야에 예속된 임금노동자가 되었다. 이러한 도이야는 농촌에서는 상인화(商人化)·고리대금업자화한 유력한 지주였으며, 도시에서는 상인·고리대자본가였다.

상업의 경영

에도시대에는 바쿠후가 징수한 연공미(年貢米)와 지방영주들이 전매제도에 의해 농민들로부터 강제로 매수한 지방특산물을 오사카·에도 등지로 보내 상인들을 통해 판매하였고, 지배계급인 무사들은 녹미(祿米)로 받은 쌀을 받아 각종 생활필수품을 사들이는 등의 이유로 상업이 매우 발달하게 되었다. 이 때문에 상품생산이 활발해지고 화폐경제를 발전시킨 계기가 되었다.

구라모토·가케야

지방 영주들이 거둬들인 연공미와 매수한 특산품을 오사카·에도 등지의 대도시로 수송·판매하기 위해 '구라야시키(藏屋)'라 불리는 창고겸 거래소를 마련하고, 관리자로 무사(武士)를 임명했으나, 실제 운영은 구라모토·가케야라 불리는 민간인이 맡았다. 구라모토는 지방영주가 보내온 쌀이나 특산물을 보관·출납하는 상인으로서, 영주로부터 봉급을 받았을 뿐 아니라 물품 매각에 따르는 구전을 받았다. 가케야는 물품매각 대금을 보관하여 지방영주가 필요할 때 송금하며 필요한 자금을 융통해 주는 것이 임무로서, 이들은 지방영주의 재정이 궁핍해지면 자금을 대부해 주고 높은 이자를 받았는데, 지방영주들은 이 대상(大商)의 경제력에 압도당하는 형편이었다.

상업의 형태

상업이 발달함에 따라 상업은 생산으로부터 분리되었고, 상인도 도이야·나카가이(仲買)·소매상 등으로 전문화했다. 도이야나 나카가이는 가부나카마(株仲間)를 조직, 도야마(富山)의 매약(賣藥) 상인이나 오우미(近江)지방의 상인들은 행상(行商)으로 전국에서 활약했다.

도이야와 나카가이

도이야는 하주(荷主)의 위탁을 받거나 하주로부터 사들여 구전을 얹어 나카가이에게 파는 상인이다. 도이야에는 집하(集荷)를 주요 업무로 하는 것과 다른 지방으로서 이출(移出)를 다루는 2종류가 있다. 나카가이는 도이야로부터 상품을 사들여 소매상에 팔거나 생산자·하주로부터 상품을 사 모아 도이야에 파는 상인으로서 이 시대의 상품유통이나 경제활동은 도이야와 나카가이를 중심으로 이루어졌다.

오우미상인

오우미상인의 출신자는 중부 일본의 시가현으로, 오우미상의 영업형태는 행상(行商)에서 출발하여 유망한 지방에는 지점을 설치하고 그곳에 정착, 그 지방의 경제실권을 장악했다. 상업뿐 아니라 공업·어업·금융업에까지 손을 대어 홋카이도(北海道)의 어장과 해산물을 지배했으며, 매약(賣藥)·의류(衣類) 등의 행상과 간장·된장·술 등의 양조업을 경영하기도 했다. 오우미상인이 발전한 이유로서는 이 지방이 곡창이라 불릴 정도로 농산물이 풍부했고, 수륙 양쪽으로 교통이 편리한 때문이라 할 수 있다. 한편 오사카(大阪)지방을 근거지로 상세(商勢)를 떨친 '오사카상인'은 오우미상인의 성격을 계승·발전시켜서 형성된 것이다. 또 에도(江戶)지방에는 에도상인이 있었으나 그 세력은 오사카상인에 미치지 못했다.

한국의 전통적 경영형태

한국의 전통적인 경영형태는 역사적으로 보면 1900년대를 기점으로 하여 그 이전, 즉 구한말(舊韓末)까지의 상업 경영형태를 말할 수 있다. 다시 말해서 보부상(褓負商)제도·객주(客主)제도·공장(工匠)·도고(都庫)·개성상인 등을 중심으로 한 전근대적 경영형태를 들 수 있다.

보부상

이 부분의 본문은 보부상입니다.

보부상이란 봇짐장수(褓商)와 등짐장수(負商)를 말한다. 이들은 모두 행상인이란 뜻으로서, 전자는 포목·관구(冠具)·유기(鍮器)·연죽(烟竹)·갓·붓·먹 등의 물품을, 후자는 목기(木器)·담배·건어(乾魚)·소금 등의 물품을 취급, 대(隊)를 이루어 각지의 개시일(開市日)에 따라 소매행위를 하는 일종의 순회상인(巡廻商人)이다.

보부상은 조선 초기에 태조 이성계(太祖 李成桂)가 8도에 임방(任房)을 설치, 보부상 단체 조직을 허락한 데서 비롯되었다고 하나, 그 이전에도 보부상은 존재하였고, 조선조에 이르러 위정당국의 보호를 받게 된 것으로 보인다. 보부상단(褓負商團)은 임진왜란·병자호란 때에는 운반으로써, 1866년 프랑스함대의 침입시에는 통신으로 공을 세웠고, 그 후에 보부청(褓負廳)을 설치, 전국적인 체계를 확립하게 되었는데,

이처럼 조직이 크게 발전할 수 있었던 것은 ① 이들의 업무가 서민생활과 민첩한 관계를 맺고 있었다는 점, ② 단결이 잘 되었다는 데 있다. 즉, 보부상의 상행위는 필수품을 취급했기 때문에 민중생활과 불가분의 관계가 있었고, 그들의 조직은 서구의 길드(guild)처럼 일종의 불문율(不文律)이 있어 거래행위에 있어 이것이 철저히 지켜졌고, 단원간에 정신적 결탁이 맺어져 상부상조했던 것이다. 더욱이 이들은 시장관리(市場管理), 시장세(市場稅) 징수의 특권마저 지니고 있어 보부상단은 유통기관으로서 독점적 위치를 차지했고, 당시의 유통경제를 지배했다. 보부상대의 조직은 중앙기관으로 보부청이 설치되어 있고, 여기에서 전국에 산재한 부부상들을 관할·지도했다. 이는 근대적 상업자본의 형성과 함께 몰락하게 된 한국 전통적 상인조직이라 하겠다.

객주제도

이 부분의 본문은 객주입니다.

객주제도란 조선시대에 발달된 한국의 중요한 상업·금융기관의 하나이다. 이것은 생산자로부터 소비자에게 이르는 상품의 유통과정이 복잡해짐에 따라, 즉 상품시장의 확대수요량측정이 곤란해짐에 따라 발생하는 일종의 중개업(仲介業)이라 하겠다. 객주(客主)의 업무는 상품의 매매가 주가 되지만, 창고업·위탁판매업·운수업의 업무를 비롯하여 오늘날의 은행 업무와 비슷한 일도 하였고, 하주(荷主)에 대한 숙박업도 겸하였다. 다시 말해서 객주는 생산자나 상인들의 화물을 받아들이고, 그들의 위탁에 따라 매매를 알선, 그 구전(口錢)을 받았으며, 화물 위탁자나 이것을 살 사람에게 화물을 담보로 대금(代金)의 체당(替當)이나 자금융통을 해주었다. 이때 토지·가옥 등의 부동산을 담보로 하는 경우도 없지 않았으나 신용대부(信用貸付)가 일반적이었다. 객주제도의 특색은 화물거래·대금체당(替當)·자금융통 등을 할 경우 어음을 발행하거나 인수하고, 이것으로써 원격지간(遠隔地間)의 재화·금전의 결재를 대행했다는 점이다. 그리고 객주의 환표(換票)의 사용은 교통이 불편했던 당시의 사정을 고려할 때 여각(旅閣)이나 지방 상인들에게 많은 도움이 되었을 것으로 보인다. 이 밖에도 하주의 자금 또는 왕실·양반 등을 위하여 예금을 취급한 객주는 이와 같은 업무를 통하여 거대한 상업자본의 축적이 가능하였는데, 조선 말기(1876년 강화도 조약 체결 이후)에는 외국무역을 담당, 외국상인과 교섭을 벌여 외국상품의 판매에 중개역할을 하였다. 또한 외국상품의 유입(流入)에 따라 객주들은 객주회(客主會) 또는 박물회(傳物會)를 조직, 서양의 길드(guild)적 동업조합으로서의 기능을 발휘하기도 했는데, 인천과 부산에 25개의 객주를 설치([1890년]]), 화물의 도매업과 창고보관업·운수업 등을 맡아보다가 1930년대에 이르러 없어졌다.

14세기 중엽 영국의 양모업(羊毛業) 부문에서 발달됐던 푸팅 아웃 시스템(putting out system: 선대제도(先貸制度)), 독일에서 발달한 페를라크 시스템(Verlages system), 프랑스의 객주업(commandite industrielle)과 비슷하다.

고려시대의 공장

본래 수공업에 종사하던 공인(工人) 또는 장인(匠人)은 고려·조선조에 수공업자로 전환하게 되었는데, 고려시대에는 세습제로서 정부직영하에 각종 수공업장(手工業場)이 설치되어, 여기서 정부 감독하에 각종 물품을 제작, 국가의 수요를 충당했다.

관영공장(官營工匠)을 지휘·감독하는 관서는 다음과 같다.

① 토목·건축을 담당하는 선공장(繕工匠),

② 각종 병기(兵器) 제작을 담당하는 병기시(兵器寺),

③ 각종 장신구의 제작을 관리하는 공조서(供造署),

④ 금은 세공품 제작을 관리하는 장야서(掌冶暑),

⑤ 세공 잡품(雜品)의 제작을 담당하는 도교서(都校暑),

⑥ 각종 염료(染料)의 제조와 염색작업을 담당하는 도렴서(都染署),

⑦ 직물 제조를 담당하는 잡직서(雜織署),

⑧ 궁정의 특수견직물 수요를 담당하는 액정국(掖庭局),

⑨ 왕실 어용(御用)의 거마를 장리(掌理), 각종 마구(馬具)·차바퀴 제조를 담당하는 봉거서(奉車署) 등.

위의 각 관서에는 관인이 배치되어 국가의 수요에 따라 물품을 제작케 했는데, 물품제작을 맡는 장인들의 기술적 지도체제로서 지유승지(指諭承旨)·행수대장(行首大匠) 등의 계층이 있어 물품제작의 기술면을 지휘·감독하였다. 이러한 조직은 제작되는 물품의 종류에 따라 조직되던 신라시대의 조직과는 달리 국가의 용도에 따라 분류되었으며, 노동급부조직(勞動給付組織)에 있어서도 노예적 노동급부에 의존하던 신라시대와는 달라 고려시대 장인의 노동 급부는 임노동적(賃勞動的) 성격을 띠었다.

조선시대의 공장

조선조의 공장은 관영(官營) 공업의 범주에 속하여 경공장(京工匠：중앙)과 외공장(外工匠：지방)을 설치, 예속된 장인을 중심으로 편성되었으며, 중앙과 지방 관부(官府)의 공업적 수요를 충당하였다. 『경국대전(經國大典)』에 의하면, 공장을 보유하는 중앙의 관아(官衙)로는 공조(工曹)·봉상시(奉常寺)를 비롯하여 30여 개의 관사가 있었으며, 모두 작업을 할 수 있는 수공업장을 가지고 있었다. 이에 대하여 각 도·부(府)·읍에 소속된 외공장(外工匠)은 경기 153, 충청 564, 경상 1,129, 전라 775, 강원 225, 황해 221, 영안(永安) 180, 평안 214로서 장인은 모두 3,361명이었으며, 종별은 약 27종이었다. 외공장에서 제작하는 수공품의 종류가 적었던 것은 경공장에 제공되는 원료품·반제품 외에는 지방 관아 및 일반 민수(民需)에 꼭 필요한 것만 제작해야 한다는 제약이 있었기 때문이다. 조선조에서 고려시대와는 달리 관영공업에 소속된 장인은 원칙적으로 노예적 노동급부를 담당하였다. 그러나 한편으로는 관영공업의 책임을 완수하면 이른바 자기경영(自己經營)에 종사할 수 있었다. 즉, 공역(公役)의 의무를 담당하는 외에 자기경영을 하는 대신 이에 대해서 국가는 공장세(工匠稅)를 징수함으로써 장인은 자유로운 독립수공업자로서 생산분야를 담당할 수 있게 된 것이며 이것은 노동급부양식의 퇴조현상을 의미한다. 그러나 조선조 중기에 이르면 대부분의 장인은 자기경영에 종사, 국가의 공업적 수요는 장인세·시장교환에 의존하게 되는데, 이에 따라 장인의 생산·판매는 독점적 경향마저 띠게 되었다.

개성상인

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개성상인은 송도상인(松都商人) 또는 송방(松房)이라고도 하는데, 객주(客主)·도상(都商)·거간(居間)·산상(散商)·장꾼(場軍) 등이 있으며, 상업 사용인으로서는 수사환(首使喚)·사환·차인(差人) 등이 있다. 고려조의 수도였던 개성은 조선조 초기의 천도(遷都)와 함께 종래의 시장거래 및 상설점포(常設店鋪)의 영업은 갑자기 쇠미해졌고, 더욱이 개성출신이라 하여 조정의 외면을 당하게 되자 상업으로서의 입신을 강구, 행상(行商)을 시작한 데서 개성상인이 대두한 것으로 보이는데, 이들의 경제지식 및 상업거래상의 활동은 대단하여 마침내는 상권(商權)의 전국지배까지 발전하였다. 개성상인의 특징은 선천적 근면성과 예민성 그리고 성실성과 단결성을 들 수 있다. 이들의 조직은 상인 밑에 수사환(首使喚)·사환·차인(差人)으로 되어 있으며, 도제(徒弟)에 해당하는 사환은 품성과 환경에 대해 유력한 인사의 보증을 필요로 하였다. 사환은 수습기간(대체로 5년 정도)에는 무보수로 봉사하면서 상거래를 배우며, 이것이 끝나면 수사환이 되어 상인, 즉 고용자로부터 거의 무이자(無利子)로 소자본의 융자를 받아 상인으로서 독립, 지방행상으로 출발하여 자본을 축적, 완전한 상인이 된다. 이렇게 해서 개성상인 상호간의 유기적인 관계가 이루어지고, 이것은 그들 특유한 장부조직과 함께 상권 지배의 원동력이 되었다.

개성상인의 장부조직

조선조의 가장 강력한 상인으로 등장한 개성상인은 그들 특유의 부기법을 사용하였는데, 이를 개성부기 또는 4괘송도치부(四罫松都治簿)라 한다. 개성부기는 그 체계가 단순한 것도 있으나, 장부조직이 비교적 분화되어 초일기·봉차록(捧次錄)·봉차장책(捧次帳冊)·시재책(時在冊)·각 인물출입기(各人物出入記) 등을 갖추고 있는 것도 있다. 개성부기의 기원에 대해서는 역사적 확증은 없으나 당시의 여러 가지 사정으로 보아 서구의 복식부기 기원보다 오래 되었을 것으로 추측된다. 복식부기의 발달은 동서(東西)에 있어 행상·교역 및 원격지거래에 따른 출장자(出張者)·대리자의 회계처리, 출자자와 영업주(營業主)가 분리된 경우 등에 나타난 것인데, 개성상인은 이른바 행상·객주·도상(都商) 등이 그 중심이 되었던 것이다. 4괘송도치부(四罫松都治簿)는 개성부기 가운데 가장 발달된 것으로 이것을 가리켜 개성부기라고도 한다.

개성부기의 중심구상으로서의 4괘(四罫)는 다음과 같다.

① 봉차(捧次)

다른 곳에서 가져오는 뜻이며, 기장(記帳)에 있어서는 '方'이라는 문자로 사용된다.

② 환상(還上)

다시 들어오는 뜻,

③ 급차(給次)

준 사람의 뜻으로, '入'이라는 문자로 표시되며,

④ 환급(還給)

불출(拂出), 즉 서양부기의 차변(借邊)과 대변(貸邊)의 뜻이 되다.

이들 표시는 각기 별개의 일기장을 갖춘다.

경영의 민주화와 합리화

소유와 경영의 분리

대규모 주식회사 기업에 있어서 '소유와 경영의 분리'를 빼놓고는 오늘날의 기업성격을 고찰할 수 없다. 특히 경영학의 이론적 문제로서 기업이론을 고찰하는 경우, 제일 중심적인 명제가 되는 것이 소유와 경영의 분리문제이기 때문이다. 소유와 경영의 분리는 우선 대규모 주식회사 기업에서 주식소유의 분산현황을 통계적으로 조사 해 봄으로써 논할 수 있다. 현재 선진국에서의 조사에 의한 대규모 주식회사 기업의 주식소유 분산상태로 본 주식회사 기업의 지배형태는 다음과 같다. 즉, ① 거의 완전소유에 의한 지배, ② 과반수 지배, ③ 지주회사에 의한 피라미드형의 지배 또는 무의결권주(無議決權株)의 이용 및 의결권 신탁(信託)에 의한 지배, ④ 소수지배, ⑤ 경영지배 등이 그 것이다. 이상의 분류에서 ② 이하의 지배형태가 출현하게 된 것은, 첫째로 법률가들이 주장한 자산에 대한 전통적 견해의 수정과, 둘째로 스미스(A. Smith) 이래의 경제학자들이 주장해 온 위험부담과 기업의 합리적 운영에 대한 보수로서 이윤에 대한 전통적 견해의 수정에 의한 것이라고 하겠다.

그리고 주식회사의 새로운 개념으로서 주주를 위한 것도 아니고 지배자를 위한 것도 아닌, 보다 큰 사회적 이익을 위해 운영되어야 한다는 이론이 나왔다. 그러나 주식 소유의 분산은 단지 분리, 특히 자본지배와 경영의 분리를 의미하는 것은 아니다. 분산이라는 양적 사실로는 자본지배의 질적 변화가 문제로 되지 않기 때문이다. 따라서 한편으로는 특정 대주주의 과반수 지배나 기능자본가의 소수지배 또는 지주회사(持株會社)나 금융자본에 의한 주식회사 지배 등의 형태가 있는가 하면, 다른 한편으로는 일반투자가의 사채권자화(社債權者化), 주식의 사채화, 배당의 이자화 등의 지배형태가 논의된다. 그리고 주식소유의 분산이 고도화되고, 소유와 경영이 분리되었다고 해도 이런 요인들이 오늘날 기업성격을 어느 정도 변화시켰는가는 기업관(企業觀)에 따라 여러 가지 의견이 있다.

기업의 민주화

기업경영의 합리화는 기업의 민주화를 전제로 한다. 이것은 경영합리화의 방식으로서 무엇보다도 먼저 생각나는 테일러 시스템(Taylor system)에 대하여, 노동조합이 ① 분배의 불공정, ② 노동자의 기계화, ③ 경영독재제, ④ 노동조합운동의 부정을 꾀하는 것이라 하여 반대했는데, 이 4가지 반대 이유를 극복하려고 그 후 합리화가 고려되었다는 점에서도 명백히 알수 있다. 즉 1920년대의 인사관리, 노동조합을 적극적으로 승인하고 단체교섭을 위한 포드(H. Ford)의 노무관리는 고임금저가격(高賃金低價格)을 이념으로 했고, 1945년 이후 미국의 일부 대기업에서 실천된 인간관계관리에 있어서는 직장의 종업원을 기계나 무의지의 동물로서가 아니라, 전체적 상황으로서 행동하는 인간으로 생각하고, 현장의 노무관리에 민주화 사상을 도입하고 있는 것이다.

이와 같은 오늘날 합리화는 단지 능률적 견해에 멈추는 것이 아니고, 민주화의 견해를 도입, 고찰하고 있다. 노사협의제(勞使協議制)의 도입이나 노동조합의 경영참가 없이 테일러 시스템에 대한 노동조합의 반대 이유의 제3항, 즉 경영독재제의 해결이 있을 수 없는 것은 경영학의 상식이다. 따라서 경영합리화의 전제가 민주화인 것은 1952년 이후 오늘날까지 생산성 향상운동에 있어서 노동조합의 적극적 참가가 요청되고 있는 점으로도 분명하다. 여기서는 기업의 민주화를 노동자의 단결에 의해 노동조건을 개선하려는 노력을 단지 보호하는 것만이 아니라, 더 나아가 경영에 대한 노동자의 발언권을 적극적으로 인정하는 방책까지도 생각한다. 이러한 기업의 민주화는 우선 노동보호입법으로서 시작하고, 노동자의 단결권·단체교섭권의 승인으로 계속된다. 단체교섭권의 승인은 노동조합의 경영권 침해라는 비판도 있으나, 오늘날에는 일반적으로 노사공동(union-management cooperation)에 1보 접근한 것이라고 해석한다.

노동조합의 경영참가

한편 기업의 민주화는 산업민주주의(industrial democracy)의 이념에서 노사협의제가 안출되기에 이르렀다. 노사협의제로 유명한 것은 영국의 '공장위원회'로서 이것은 노사동수(勞使同數)의 대표에 의해 구성되는 연합협의회(joint commity)이다. 또한 독일의 경영협의회(Betribsart)는 종업원 대표만으로 구성되어 있다. 기업민주화가 더욱 진전하면 노동조합의 경영참가가 나타나는 바, 경영참가제를 노사협의제(勞使協議制)에 포함하는 논자도 있으나, 이때의 참가는 기업의 최고의사 결정의 참가로서 협의와는 구별되어야 한다. 이러한 의미에서 경영참가는 서독의 '공동결정법(Gesetz fur Mitbestimungsrecht)'과 '경영조직법'에서 볼 수 있다. 예를 들면 공동결정법에서는 기업의 최고 의사결정기관인 감사역회(監査役會)에 2명의 조합대표를 보내도록 규정되어 있다. 이러한 경영참가, 즉 공동결정에 대하여 산업민주주의자는 노동조합의 본래의 입장은 조합원의 경제적 지위 옹호이기 때문에 협의에서 그쳐야 하고, 기업의 톱에 있어서는 단체교섭의 여지를 보류해야 된다고 비판하고 있다. 그런데 노동자의 단결권(團結權)과 단체교섭권을 인정하고 노동조합운동을 촉진, 노사협의제에서 한 걸음 더나아가 노사(勞使)의 공동결정권을 인정하게 되면, 기업의 민주화의 주장 이외에 독점금지와 경제력 집중배제 등의 정책에 의한 자유사기업(自由私企業)을 유지하려 하는 경제민주화(經濟民主化)가 있는바, 전자를 적극적 기업민주화라 한다면, 후자는 소극적 기업민주화라고 할 수 있다. 이와 같이 기업의 민주화는 소유와 경영의 분리를 기초로, 자본성(資本性)을 부정하고, 사회공익성을 기업목적으로 생각, 경영자의 중립화, 자본의 지위후퇴, 노동의 지위 향상 등에 의해 중간 경영자가 노사간의 이해조정을 꾀하는 데서 본격화되었다.

경영의 사회적 책임과 공공성

경영의 사회적 책임

법률학, 특히 근대법을 일관하고 있는 개인주의 법률관은 ① 계약의 자유, ② 사유권(私有權)의 절대화, ③ 과실책임의 3대원칙 위에 세워졌던 것이나 19세기 말부터 20세기에 걸친 사회변화에 따라 이 대원칙의 수정·비판·확대 해석이 각 방면에서 일어났다. 특히 기업규모와 기업의 사회 각 방면에 대한 접촉이 확대되고, 기업과 사회의 관계가 복잡해짐에 따라, 또 사회에 미치는 영향이 커짐에 따라 이러한 상황에서 일어나는 법률현상을 종래의 법률관으로는 공정타당하게 처리할 수 없게 되었다. 예를 들면 교통기관에 의한 재해, 공장의 매연·오염·폭발 등으로 인한 재해, 도시의 팽창·발전으로 인한 주민과의 마찰 및 충돌은 각각 특이한 사정에 기인한 것으로서, '과실이면 책임'이라는 원칙으로 간단히 처리할 수가 없게 된 것이다. 법률로는 이러한 관계를 '사회적 책임'이라고 부르며 이 사회적 책임에 대해서는 '과실이면 책임'이라는 원칙에 의하지 않고 무과실책임(無過失責任)이라는 것을 인정하고 있다. 소유권에 있어서도 오늘날에는 그 이용과 처분에 대해서는 사회적인 제반사항을 고려해야 한다고 하여 제한이 가해지게 되었다. '소유권은 의무를 수반한다'는 사상이 이에 대한 대표적인 주장이다.

기업의 공공성

법률과 경제의 순환이라는 면에서 보면 이것은 동일물의 형식과 내용이 되는데, 법률사조의 변화에 따라 당연히 경제사회에도 그 변화가 나타나고 있다. 이것을 주식회사에서 예를 찾아보면, 1세기 전까지는 규모도 적고 경영목적도 주주의 이익만을 위하여 경영되고 있었다. 그러나 오늘날의 주식회사는 ① 규모도 당시와는 비교할 수 없을 정도로 거대해졌고, ② 기업의 소유자와 경영자의 별개의 것이 되었으며, ③ 기업의 경영목적도 이윤추구만이 아니라 사회적 견지에서 고려할 필요가 생기게 된 것이다. 이러한 것은 주식회사 자체의 성격에 큰 변화를 일으키고 있는 것으로, 오늘날의 주식회사에서는 주주는 개인으로서는 회사자산의 소유자가 아니고, 회사자산은 회사 자체가 소유하게 되었다. 즉, 주주 개인은 회사에 대해 어느 정도 이해관계를 갖고 있을 뿐, 회사를 지배할 수는 없게 된 것이다. 따라서 주주는 다만 집단으로서 회사재산을 소극적으로 소유하는 것에 지나지 않으며, 회사 재산은 경영자가 소유하는 것으로 되었다. 회사에서 참여권에 대해서도 주주는 잡단으로 참가하는 것이고, 개인으로서의 참여권은 인정되지 않는다. 또한 회사의 재산을 사용하여 얻은 이윤의 분배에 대한 요구권도 집단으로서 소유하는 것에 지나지 않는다. 더욱이 이윤분배 청구권도 확대·발전한 회사에서는 경영자에게 위양되어 있으며, 이윤은 증권 소유자에 의해 수취(受取)되어야 한다는 고전적 이론은 이미 통용되지 못한다. 즉, 오늘날의 주식회사는 주주는 이윤의 획득을 경영자에게 위양하고, 이윤분배까지도 경영자에게 위양하고 있으므로 주주의 이익에 상위된다 하더라도 경영자는 권한을 법령·정관 등에 따라 집행할 수 있는 것이다. 여기에서 '기업은 사회적인 존재물' 또는 '기업은 사회의 공기(公器)'라고 말할 수 있다.

경영자의 사회적 책임

기업이 '사회적 존재물'이고, '사회의 공기(公器)'도 됨에 따라 기업경영은 과거와 같이 수수를 위한 이윤추구만이 아니고, 사회적인 공기로서의 역할을 수행하는 사회적 책임이 부과되게 되었다. 따라서 기업경영자에게는 다음과 같은 사항에 대한 사회적 책임이 부과되었고, 이에 따라 경영자의 활동 목표에도 다음과 같은 변화를 일으켰다.

① 경영자는 사업으로서의 충분한 이윤을 올리도록 경영활동을 이끌어 나가지 않으면 안 되지만, 충분한 이윤을 올림으로써 주주에게 봉사하는 이상으로 일반사회에 대해서도 가능한 한 최대의 봉사를 해야 한다.

② 오늘날의 기업은 과거와 같이 자유기업이 아니고 정부와 민간단체로부터 통제를 받으며, 또 많은 사람들이 기업에 대해 발언권을 갖고 있기 때문에 공정한 경쟁과 동업자와의 협정에 대해 고려해야 한다.

③ 경영에 관계하는 주주·종업원·소비자·도업자 및 사회에의 봉사와 이익의 조화·유지도 고려해야 한다. 즉, 경영자가 기업을 통솔하고 성장·발전시켜야 하는 것은 일반사회의 부탁에 보답하는 사회적 책임이며, 이 요청에 보답하기 위해서 경영자는 기업의 기본목표를 확립하고, 이윤·분배·조직·인사에 대하여 적극적인 대책을 강구할 책임이 있다.

이러한 점에서 경영자의 실천항목으로 ① 기술혁신과 시장개척을 중심으로 기업소득의 증대, ② 기업소득의 공정분배, ③ 후계경영자 양성 등을 들 수 있다.

기업소득의 증가

공정한 경쟁으로 공정이윤을 올리려고 노력하는 것은 자본주의 경제발전의 원동력이 되며, 기업경영의 최고목표가 된다. 그러나 이 이윤은 타인의 부당한 손실이나 희생 위에 얻어지는 것이어서는 안 되며, 경영자의 창조적 기능에 의한 경제 제요소의 새로운 결합, 즉 기술혁신과 시장개척 등으로 이윤을 획득하는 것이어야 한다. 자본주의 경제의 발전과 영속은 이러한 이윤획득에 의해서만 얻어질 수 있기 때문이다. 이렇게 생겨지는 기업소득은 기업 외부의 여러 가지 요인 변동에서 생기는 우연적인 것과는 다르며, 근대경영자에게 필요한 장기적 시야를 갖는 계획적인 투자에서 생기는 것이다. 각 기업의 계획적인 투자는 경제를 안정적으로 성장시키는 것이나, 다른 한편으로는 이 투자에서 얻어지는 기업소득에 의해 우연적인 것이 아니라 계획적으로 안정적인 분배를 수행할 수 있게 된다. 그러나 이를 위해서는 기업 자체의 근대적 경영관리가 선행되어야 하며, 근대적 관리방식의 직접적 수입에 있어서는 기업이 소화해 내지 못하는 일이 없게 인더스트리얼 엔지니어링(industrial engineering)을 착실히 수행해야 하고, 기업의 근대화를 진전시키는 과정에 유의해야 한다. 동시에 소비자의 선택의 자유를 이념으로 하는 마케팅을 적극적으로 개발해 나가야 한다.

기업소득의 공정분배

기업은 말할 것도 없이 자본가·경영자·노동자의 결합체이며, 이들 사이의 인간관계 양부(良否)는 기업의 운명을 좌우한다. 그리고 이들의 양호한 인간관계를 유지하기 위하여 공정한 분배가 그 기초가 된다. 이것은 일의적(一義的)으로는 이들 3자에 대한 분배 절대액 그 자체를 증대하는 것이 가장 좋은 방법으로서, 분배의 원천인 기업소득을 증대하는 것이 선결문제이지만, 이를 분배하는 과정에 있어서는 어디까지나 공정(公正)을 기하는 것이 기업발전을 기약하는 일이다. 따라서 분배에 있어서의 임금은 코스트로서 능률과 관계되고, 생계비로서 인간성과 관계된 요구가 나오며, 또 구매력으로서 시장을 형성한다. 한편 사내유보(社內留保)는 내부자금의 원천으로서 생산력 및 위험에 대한 준비 등과 관련된다. 다시 말하면 기업이 양호한 인간관계를 동태적(動態的)으로 유지해 가면서 국민경제를 발전시켜 나가기 위해서는 경제합리성의 이면(裏面)인 휴머니즘이 경영자를 비롯하여 기업 전체에 넘쳐 흐르지 않으면안 되는 것이다. 여기에 현대자본주의 이념이 있다. '공정한 이윤'은 경제합리성의 척도이고, '공정한 분배'는 휴머니즘의 발로인 것이다.

후계경영자의 양성

기업 근대화의 요건으로 경영자는 훌륭한 후계자 양성을 위한 교육·훈련을 태만히 해서는 안 된다. 이것은 영원히 존재해야 하는 기업의 새로운 에너지를 위해서 반드시 필요하다. 뿐만 아니라 기업 내부에서 후계경영자를 육성하는 것은 국민경제의 지도자를 양성하는 것과 같은 의미가 되기 때문에 기업내의 인재양성은 기업 자체만을 위한 것이 아니라 사회를 위해서도 중요한 의의를 갖는다.

경영자의 사회적 책임의 실천방법

경영자의 사회적 책임이 어떤 방법으로 실천되는가에 대해서 크라운 코르크 실회사(Crown Cork & Seal Company Inc.)의 예를 들어보면 다음과 같다. 우선 전문(前文)에서 보면 '개인과 조직과는 여러 가지 신념을 갖고 있다. 이 신념은 경영계획·방침 및 순서를 달성·지도하는 데 필요한 기초를 제공하는 것이다. 신념은 여러 가지이고, 또 오해·오역(誤譯)하기 쉽기 때문에 달성하려는 목표를 정확히 알 필요가 있다. 이것을 위해 우리의 경영의 신념과 목표의 스테이트먼트(statemant)를 공표'한다고 전제(前提)하고, 이것들에 대해 다음과 같이 규정하고 있다.

경영의 신념

기업은 재화와 서비스의 제공에 있어 관련 주체들의 만족도를 높이기 위하여 존재하고 생동하는 기능적 제도이다. 또 기업은 단지 한 개의 조직·집단에 들면 주주·종업원·일반대중을 위해서만 존재하는 것이 아니고, 모든 조직·집단에 대해서 이익의 균등을 갖게 하기 위해 존재하는 것이다. 경영의 결과로서의 이익은 잘 운영된 경영의 산물이다. 이들 조직·집단의 권한·이해관계 및 책임은 떨어져 있어서는 안 되는 것이다. 기업에 있어서 경영자의 기획은 경제적·사회적으로 큰 책임을 갖고 있다. 이들 책무(責務：obligation)와 책임(責任：responsibility)은 업무에 대한 고도의 능력과 이를 수행하는 선량한 시민에게 질서를 제공하는 것이다. 개인과 기업과의 관계는 행위와 윤리의 최고기준에 의해 지배되어야 하는 것이다. 이런 신념으로 산업사회에서 인정된 리더십의 지위를 달성하고 보존하는 데 경영자는 노력을 경주해야 한다. 이러한 경영자의 책임을 다하여 리더십의 지위권을 얻기 위해서는, 경영자는 목표달성에 부단히 노력해야 한다.

경영의 목표

1. 일반사항

   ① 종업원·주주 및 공급자에 보증을 줄 수 있도록 적당한 이윤을 올리고, 투자에 대하여 적정한 이익을 낳게 할 것,

   ② 제조·배분 및 경영의 능률향상으로 매출수입을 증가할 것,

   ③ 최대의 능률이 오르도록 설비를 이용하는 것을 확보하기 위해 최소 생산기간에 만족을 줄 연속적 생산량의 상품을 생산한다. 고객에 대하여 좋은 서비스와 건전한 경제적 실무, 제조순서와 합치하는 재고관리를 유지한다. 능률적 공장운영 및 노동력의 이동을 최소한으로 하기 위하여 또는 주요 거래처의 요구를 만족시키기 위하여 장기판매계약을 체결한다.

   ④ 동원계획 및 전쟁 등의 긴장사태에 대처하기 위하여 신속·원활한 회사활동을 총망라하는 계획을 준비한다.

2. 거래처(去來處)에 대하여

   ① 적정한 수입과 모순없는 최저가격으로 우수품질의 생산품들과 서비스를 제공한다.

   ② 생산품에 대하여 최대한의 시장분야를 획득하려고 노력한다.

   ③ 신제품·개량제품과 현제품의 새로운 이용을 개발하고, 시장확장과 신시장 개척에 노력한다.

   ④ 공정한 거래, 신속한 서비스 및 신뢰·확실성·친절·품질·생산능력·기술능력 등으로 회사의 명성을 유지·육성한다.

   ⑤ 제품을 선택·사용하는 고객들에게 신뢰할 수 있는 서비스, 보증을 확보하기 위한 공급원을 제공한다.

3. 공급자(供給者)에 대하여

   ① 사용원료의 품질과 서비스에 일치한 최저원가로서의 신뢰할 수 있는 적당한 공급처를 유지한다.

   ② 공급자와 기타 대표자에 대하여 신속·공정·친절한 거래를 한다.

4. 조사업무(調査業務)에 대하여

   ① 제조비와 제품의 품질개선을 위한 신제품과 현제품의 신용도 개발을 위하여 기술조사와 발전에 적극적인 계획을 실시한다.

   ② 이용가능한 시장으로서의 회사 진출의 유지·촉진을 돕기 위하여 시장경향과 시장성장 요소를 확인하고, 현재 및 장래의 경제정세에 대한 확실한 예측을 수행할 수 있도록 시장조사를 한다.

5. 종업원(從業員)에 대하여

   ① 경영자의 커다란 자산은 인적 자산이다. 이를 도덕적 책무와 물질적 이익의 문제로서 발전시켜야 한다는 견해를 확립한다.

   ② 종업원의 생활과 업무에 의의와 존경·만족, 업무의 내외에 존재하는 목적을 제공하기 위하여, 그들에게 보상을 지불하고 진보를 장려하며 충분한 지식을 갖도록 훈련하고 발전시켜 적소(適所)에 배치한다.

6. 일반대중(一般大衆)에 대하여

   ① 회사가 위치한 지역사회의 선량한 시민으로서, 회사의 지위를 육성하고 지역사회와 국가를 살기 좋은 곳으로 만들기 종업원에게 적극적으로 자신의 역할을 이행하도록 권장한다.

   ② 상호 향상을 위하여 동종기업과 산업일반에 대하여 합법적으로 협력한다. 회사의 경영자는 이상과 같은 경영목표를 달성하기 위하여 정기적으로 특별히 단기 및 장기계획을 작성한다. 그리고 실시에는 관리기법으로서 통일된 방침으로 해야 되고, 분권적 관리원칙에 기초한 순서를 사용, 효과적인 조직을 통하여 실시해야 한다.

이상의 사항을 적절히 이행하고 경영자가 적절한 균형을 이룩함으로써, 회사는 종업원·고객·주주에게 봉사하고 일반대중의 안전에 계속 공헌할 수 있다.

경영기능

기업규모의 확대에 따라 다수 인간의 집단이 형성되면, 이것을 경영 또는 관리(管理)하는 일의 양이 증대되고 그 질도 복잡화하기 때문에 경영(또는 관리)의 기능(職能：functions)이 작업 기능과 구별된 별개의 기능으로서 등장하게 된다.

경영기능(經營機能)은 경영의 기능(영어: management function) 또는 영어: managerial functions) 또는 경영자의 기능, 관리기능 또는 관리자의 기능이라고도 한다. 학자 가운데는 경영자(administrator)와 관리자(manager)를 구별하고 전자는 최고경영자를, 후자는 중간 및 현장관리자를 지칭하기도 하나 최고경영자나 중간관리자나 현장관리자를 모두 수행하는 기능은 동일하다. 기능과 직능을 구별하여 사용하는 일본 학자도 있다. 즉 기능은 경영체 자체의 능동적 내지 주체적인 행위로서 파악한 것이며 직능이란 경영체의 구성원에 의해서 수행되는 행위 즉 작업담당자의 행위로서 파악한 경우를 말한다. 그러나 영어로는 기능과 직능을 구별하지 않고 'function'이란 용어로 통일하여 사용한다. 따라서 영어 중심으로 생각할 때 경영이나 관리나 모두 'management'로서 같은 것이고 기능이나 직능은 모두 'functions'으로서 같은 것으므로 상호혼용하고 있는 실정이다. 따라서 경영과 관리, 기능과 직능을 각각 별개의 것으로 착각하는 사람이 많다.

경영의 기능을 의식적으로 찾아내어 그것을 과학화하고 관리제도를 수립하려고 한 것이 프레더릭 윈즐로 테일러의 과학적 관리법이었다. 그러나 그것은 공장의 현장관리에 중점을 둔 것이었다. 과학적 관리론의 제1보는 경영 또는 관리(管理)의 기능적 파악에 있었다. 기업활동의 복잡화에 따라 생산활동분야에만 국한되었던 기능파악이 그 밖의 모든 경영활동 분야에까지 확대되어 공통된 기능이 파악되기에 이르렀다.

테일러와 거의 같은 시대에 앙리 페이욜(H. Fayol)은 바로 이러한 점에서 경영의 기능을 명확히 하고자 시도한 바 있다. 즉 그에 의하면 기업의 활동 즉 기능 'business activities' 또는 'business functions'에는 다음 6개의 활동기능이 있다고 했다.

(1) 기술활동(technical activities) ― 생산제조, 가공

(2) 영업활동(commercial activities) ― 구매, 판매, 교환

(3) 재무활동(financial activities) ― 자본의 조달과 운용

(4) 보전활동(security activities) ― 설비와 종업원의 보전

(5) 회계활동(accounting activities) ― 재산목록, 대차대조표, 원가계산, 통계

(6) 경영(또는 관리) 활동(managerial activities) ― 계획, 조직, 지휘, 조정, 통제

이 가운데서 6번째의 경영 또는 관리(管理)활동이 기업의 다른 5개의 국유활동 분야와 구별되는 것이라고 하고 경영 또는 관리(管理)의 기능을 '계획하고, 조직하고, 지휘하고, 조정하고, 통제하는 것'이라고 정의하였다.

계획(planning)

장래를 연구하고 노동계획을 수립하는 것이고,

조직(organizing)

기업의 물적 및 인적인 이중구조를 형성하는 것이며,

지휘(directing)

각자에게 부과된 활동을 지속시키는 일이며,

조정(coordinating)

모든 활동과 노력을 결합하고 통일화하고 조화시키는 것이며,

통제(controlling)

모두가 설정된 규칙이나 내려진 명령에 따라서 움직이도록 감시하고 계획에 따라서 진행되도록 강제하는 것을 의미한다.

이 계획·조직·지휘·조정·통제라는 경영 또는 관리(管理)의 제기능이 바로 경영 또는 관리원칙을 형성하는 것이며, 그것은 전반적, 종합적 관리의 원칙인 동시에 부문별 관리에도 통용되는 원칙이다.

페이욜이 지적한 바와 같이 경영 즉 관리의 기능을 분류할 경우 구매·판매·제조·회계·공학 등과 같은 기업의 기능과 명확히 구별할 필요가 있다. 기업의 기능은 기업에 따라서 상이하지만 경영 또는 관리(管理)기능은 조직·구조상에서 점하는 경영 또는 관리자의 위치, 혹은 그가 속하는 기업의 종류와 무관계로 언제나 동일한 기능을 수행하게 되는 것이다. 즉 경영 또는 관리직위에 있는 사장, 부장, 감독, 학장, 주교, 정부기관의 장 등은 모두 같은 경영 또는 관리 기능을 수행한다. 그래서 이것을 경영 즉 관리 기능의 보편성의 원칙이라고 한다. 경영 또는 관리자의 기능 또는 직능(職能)은 또한 기능과 명확히 구별할 필요가 있다. 기능이란 경영자 고유의 직무이며 기능이란 이 직무를 수행하기 위한 방법이다. 따라서 경영 또는 관리자는 지휘라는 기능을 행사할 때 명령이나 설득이라는 기능을 사용한다. 부하의 행동을 통제할 때에는 예산이라는 기능을 사용하여서 한다.

경영 또는 관리(管理)기능의 구분에 있어서는 학자에 따라서 주장이 다르다. 쿤츠(Koontz, H. D.)와 오도넬(O'Donnell, C. D.)은 계획, 조직, 인원배치(Staffing), 지휘 및 통제로 구분하고, 앨런(Allen. L. A)은 기획, 조직, 조정, 동기유발 및 통제로 나누고 있어 아직 통일된 기능구분이 이루어지지 않고 있다.

경영의 정책적 기능

영리성과 경제성

자본주의 경제체제에서는 기업의 목적 내지 행동기준은 영리성(營利性：rentability)이다. 영리성은 수익성(收益性)이라고 말한다. 이것은 투하자본(投下資本)에 대한 획득 이윤의 정도로써 표시된다. 경영은 기업이 추구하는 영리성 달성을 위한 수단적 조직(또는 조직적 행위)임이 사실이다.

한편 오늘날의 산업사회에는 공기업(公企業)이나 협동조합 등 비영리적 사업체도 출현하고 있다. 따라서 영리·비영리를 불문하고 양자에 공통적인 경영의 기능 내지 경영의 독자적 활동목표가 존재하여야 한다. 그것은 바로 경제성(經濟性：Wirtschaftlichkeit)의 실현이다. 경제성의 개념에 대해서는 학자간에 구구한 견해가 있기는 하나 일반적으로 기술적 합리성으로 해석되고 있다. 즉 일정한 성과를 올리는 데 최소의 비용으로 한다거나 일정한 비용으로써 최대의 성과를 올리는 문제로 본다. 그리고 그것은 주어진 조건하에서 일정한 성과를 올리는데 실제로 소요된 비용과 바람직한 기준의(sollen) 비용과의 비(比)로 표시된다.

이와 같이 개념상으로 경제성과 영리성은 상이한 것이며, 전자는 후자를 위한 수단적 지위에 있다.

선택성·적응성·창조성 원리

(1) 선택성 원리(選擇性原理)

경영활동에 있어서는 많은 물적 자원과 인적 자원을 동원하고 이를 합리적으로 결합시켜서 그 목적달성에 유효하게 활용한다. 그러나 어느 목적을 달성하는 데는 여러 가지 수단·방법이 있으므로 그 중에서 가장 유리한 것을 선택하게 된다. 이것이 경영자의 의사결정(意思決定：decision making)이며 선택성의 원리이다.

(2) 적응성 원리(適應性原理)

기업이 유지되고 발전하려면 그 기업자체가 소속되어 있는 산업 및 국민경제의 변화와 국제정세의 변화에 잘 적응되어야 한다. 기업은 고립적으로 존재할 수 없으며 항상 주위환경, 특히 시장수요(또는 소비구조)의 변화에 크게 영향을 받는다. 만일 시대적 변화에 역행하는 경영활동을 해나간다면 오늘날의 치열한 경쟁 속에서도 도태되고 말 것이다. 산업사회의 장래의 변화를 예측하고 잘 통찰해서 기업을 변화하는 외부환경에 적응시키는 것이 곧 적응성원리에 입각한 경영인 것이다.

(3) 창조성 원리(創造性原理)

경영자는 기업의 유지·발전을 위해서 창조적 활동을 계속하지 않으면 안 된다. 낡은 수법으로 보수적(保守的) 경영을 지속하면 낙오자가 된다. 의욕적이고 적극적이며 혁신적인 활동을 통해서 기업은 생기(生氣：vitality)를 지니게 되고 수익성을 올릴 뿐만 아니라 사회의 복지향상(福祉向上)에 기여하게 된다. 인간사회는 동물사회와는 달리 자연을 활용하고 개척하여 보다 나은 복지사회를 조성하는 능력을 부여받고 있는 것이다.

선택성과 적응성과 창조성의 원리는 따로 따로 분리된 것이 아니고 서로 밀접한 관련성을 가지는 것으로 경영의 3대 기본원리가 된다.

의사결정

경영정책(business policy)은 경영목적과 경영이념(經營理念：philosophy of management：정신적 지도원리)을 이어 받아 경영계획의 방향과 범위를 설정하는 것을 뜻한다. 경영정책은 경쟁의 상대방 및 그 밖의 환경조건 속에서 설정되고 행사되는 것이므로 환경과의 관계에서 경영전략(經營戰略)의 문제가 생긴다. 경영목적 및 경영이념에 따른 의사결정(意思決定)으로서 경영계획과 경영전략을 설정하는 것은 톱 매니지먼트의 기능의 중심을 이루는 것이라 하겠다. 구체적으로 말해서 제품구성·설비투자·자본구성·기본적 조직·유통경로·가격정책·관계회사 정책·배당 정책 및 노사관계 정책 등은 최고경영층이 담당하는 의사결정의 중요 항목들이다.

의사결정에 있어 과거에는 결정자의 직관이나 경험에 의한 주관적 자의성이 지배적이었지만 기업 내지 경영의 대규모화에 따라 관련되는 조건이 많아지고 의사결정이 영향을 미치는 기간이 장기화됨으로써 의사결정의 책임은 막중한 것이 되어 의사결정의 과학화가 요청되기에 이르렀다. 오퍼레이션스 리서치(operations research：OR)나 선형계획법(線型計劃法：linear programing：LP) 등은 의사결정 과학화의 예이다.

경영전략

현대에는 기술혁신 및 치열한 마케팅(marketing) 경쟁 등으로 말미암아 기업환경은 격심하게 변화하고 있다. 이와 같은 환경 속에서 기업의 현재 사업은 제품(製品)의 진부화(陳腐化) 및 수요(需要)의 포화화(飽和化)에 의해 항상 위협을 받고 있다. 여기에 전략적 의사결정이 필요하게 된다. 가령 경영목표로서 자기자본 이익률 20%가 제시된다면 이는 기업이 달성하여야 할 일정한 업적수준을 표시하는 것일 따름이며 기업이 현실적으로 무엇을 행하여야 하느냐 즉 일정한 환경하에서 기업이 수행하여야 할 사업활동이 무엇인가를 제시해 주지는 않는다.

이와 같이 일정한 환경하에서 기업이 성장해 나가기 위해 기업이 수행하여야 할 사업활동을 명확히 하는 것이 경영전략(經營戰略, business strategy)의 과제가 된다. 경영전략은 항상 기업의 성장행동과 기업 내외의 환경변화에서 적응성이라는 2가지 개념을 내포한다. 그리고 경영전략은 기업에 대하여 새로운 성장 기회의 탐구와 창조를 위하여 방향제시와 주의의 집중을 가능하게 하는 의의를 갖는다. 또 그것은 기업의 전략적 경영계획의 내용을 이루는 개별계획안을 평가하고 선택하는 기능도 가진다.

경영전략의 내용으로는 기존제품의 개선이나 폐제(廢除) 및 신제품 추가 등을 통한 제품구성의 변화와 같은 제품전략, 신규분야에 진출함으로써 업종을 변경하거나 추가하는 다각화전략, 경영구조를 변혁하는 투자전략, 계열화(系列化)·집단화(集團化)·자본제휴(資本提携)·기술제휴 및 인사교류, 관계회사와의 관련체제의 강화, 매수·합동 및 해외진출 등 경영혁신을 초래케 하는 전략들을 들 수 있다. 그런데 경영전략은 개별적 또는 부문적으로 전개되어서는 안 되고 모든 전략이 통합된 전략적 구상하에 체계화되어서 전개되어야 한다.

창조적 경영

경영활동은 환경에 적응되어야 한다. 그러나 그것은 환경의 변화에 수동적으로 순종하는 의미로서 환경적응이 아니고 경영의 주체적 활동으로서 환경에 적응하는 활동을 뜻한다. 경영은 환경의 변화속에서 경영의 주체적 목표를 실현할 수 있는 유리한 기회를 찾지 않으면 안 된다. 이 점이 창조적 경영(創造的經營, creative management)에 있어서의 창조성의 핵심이다. 통제중심의 경영에서는 위험성을 가급적 피하는 견실경영(堅實經營)을 지향(志向)하는 것이지만 창조적 경영은 창조와 혁신을 지향하는 반면 위험성을 무릅쓰고 나가는 경영이다. 창조적 경영이 요청되는 오늘날의 상황에서는 현상에 만족하는 경영이야말로 최대의 위험성으로 간주되기까지 한다. 치열한 경쟁과 소비구조의 변화 등 외부환경이 부단히 변화하고 있는 속에서 보수적(保守的) 경영을 한다는 것은 혁신적인 적극 경영보다 훨씬 위험성을 수반하기 때문이다. 창조적 경영은 모든 조직 구성원의 창조적 사고와 창조적 활동이 보장되며 또 그것을 집약할 수 있는 독자적 조직, 예컨대 기획부·연구개발부·연구소 등의 조직이 갖추어야 하면서 브레인 스토밍(brain storming)과 청년중역회(靑年重役會：board of junior directors) 제안제도(提案制度), 프로젝트팀 또는 특정 연구회 등을 두어 그들의 연구성과를 최고경영층은 적절히 평가하여야 한다.

경영의 관리적 기능

경영계획

경영활동은 장래를 내다보면서 현재 최선을 다하는 활동이다. 따라서 이에는 계획적 활동이 필수적이다. 경영계획(經營計劃, business planning)은 부단히 기술혁신(技術革新：innovation)이 진행되고 있는 오늘날 기업환경의 변화에 대응하면서 장래의 혁신적 방향을 제시한다는 점에서 매우 중요한 의의를 가진다. 또 그것은 내부통제(內部統制)의 기준이 된다. 계획에 뒤따르는 것이 통제인데 통제를 유효하게 전개하려면 기준이 마련되어야 한다. 이 기준이 곧 경영계획이다.

경영계획을 설정하려면 경영의 목표·방침의 결정문제가 선행(先行)된다. 경영방침의 내용에 포함해야 할 것은 다음과 같다.

① 수익성,

② 시장점유율(market share),

③ 기술혁신,

④ 생산성

⑤ 설비·원재료 조달에 관한 방침,

⑥ 자금의 조달에 관한 방침,

⑦ 종업원의 노임·노동조건·교육 등에 관한 경영방침,

⑧ 경영관리자의 육성에 관한 경영방침 등

이러한 개개의 경영방침은 상호간에 조화가 유지돼야 한다.

경영계획은 장래의 행위에 관한 것이지만 장래의 기간을 어떻게 잡느냐의 문제가 생긴다. 이것이 기간계획(期間計劃：period planning)이다. 이 기간을 1영업기간으로 하는 계획을 단기계획(短期計劃：short－term planning)이라 한다. 이에 비해 장기계획(장기계획：long－term planning)은 보통 1년 이상 3년 정도 또는 그 이상에 걸친 계획이다. 단기계획은 현재의 기계설비를 전제로 하여 행해지는 업무활동의 계획, 이른바 활동계획(活動計劃)이고 장기계획은 기계·설비 기타 여러 가지 정책적 개변(改變) 계획까지 포함한 계획으로 이른바 구조계획(構造計劃)인 것이다. 단기계획이 경영활동의 실시계획임에 대하여 장기계획은 경영자의 전략적 의사결정과 경영구조혁신을 위한 계획이므로 그 중점은 장기적 각 개별계획의 종합조정에 있다. 가령 3개년의 설비투자 계획을 중축(中軸)으로 하여 신제품개발계획·자금계획·요원계획·생산계획·판매계획·구매계획 등의 각 개별영역의 계획이 상호밀접하게 조정되어 종합적 장기계획을 설정하는 따위이다.

이익계획

기업의 제1차적 목표는 수익성의 확보에 있다. 따라서 경영관리 활동에서 이익계획(利益計劃:profit planning)은 중요한 비중을 차지한다. 이익계획은 기업의 종합관리인 이익관리(利益管理：profit management)의 일환으로 설정된다. 즉, 전사적(全社的) 관점에서 이익목포를 책정하고 이에 준거하여 각 부문에서 실시책임과 결부된 실시계획으로서 예산을 편성하고 이들 실시계획을 통해서 화폐가치적 계수(計數)로 파악한다.

이익목표 내지 대체적 이익계획은 예산편성에서의 목표이익 달성을 위한 종합적 조정기반이 되며, 그 결과 편성되고 승인된 예산은 이익목표를 구체화한 달성목표가 되는 것이다. 이러한 이익계획은 어떠한 내용을 갖는가. 그 내용은 수익성 목적과 유동성 목적을 중축(中軸)으로 한 것이며, 그 체계는 그림과 같다.

이익계획 (광의)	이익계획 (협의)	수익계획 비용계획	손익예산
	자금계획 (자본구조계획)	운전자금계획 고정자산계획	자금예산

이익계획에서는 수익성의 대표비율로서 자본이익률(資本利益率)이 그리고 재무유동성(財務流動性)의 대표 비율로서 순운전자본회전율(純運轉資本回轉率)이 설정되어 그 기준이 표시되는 것이 바람직하다.

예산편성과 예산관리

예산편성(豫算編成)의 방법에는 ① 각 업무부문에서 각 부문예산 원안을 제출하게 하는 방법, ② 낙하산식으로 톱이 결정한 각 부문예산을 지시하는 방법, ③ 톱이 예산의 결정전에 각 부문의 의향을 들어보는 절충방법이 있지만 일반적인 편성방법은 톱이 먼저 각 부문에 예산편성 방침을 시달하고 이에 의거하여 각 부문이 제출하는 예산안을 톱이 종합·조종하는 방법을 쓴다. 예산편성에 있어서는 ① 경제주의(최소의 경비와 최대의 효과)에 입각한 수익성 원칙, ② 통제가능비와 통제불능비와 책임 구분의 원칙, ③ 관련자가 예산편성에 모두 참여하는 참가의 원칙, ④ 실정의 변동을 고려한 예산탄력성 원칙 등이 적용되어야 한다.

한편 예산이 집행단계에 들어가면 예산제도에 의한 집행활동의 관리가 유효적절하게 이루어지도록 하여야 한다. 예산관리(豫算管理)에는 ① 예산에 대한 인식의 제고(提高), ② 기중(期中) 체크, ③ 기말 차이 분석과 조치의 3개 단계가 있다. 예산집행에 있어서는 각 업무부분에 대하여 사전에 예산의식을 철저하게 주지시키는 것이 무엇보다 중요하다. 예산 항목별로 관리 담당책임자를 두는 것은 가장 엄격한 방법이라 하겠다. 다음에는 예산기간 중에서 예산 카드를 사용하여 예산과 비교적 실적의 진행사항을 체크한다. 그 기록과 체크를 각 업무부분에 위임하는 것을 자기통제(自己統制)라고 한다. 끝으로 기말차이 분석(期末差異分析)에서는 매분기별(每分期別)로 수익면에 있어서의 예산과 실적의 차이, 그리고 비용면에 있어서의 예산과 실적의 차이를 계측한다. 단순한 차이의 파악만으로는 무의미하며, 그 차이의 원인이 무엇인가를 분석하고 또 차이가 통제가능한 것인가 또는 통제불가능한 것인가를 판별하여 시정조치를 강구하는 일이 중요한 것이다.

내부통제

경영은 계획 수립만으로는 의미가 없다. 계획의 달성 목표에 접근되도록 규제하고 지도하는 동시에 목표와 실적과를 비교하고 어느 정도로 계획을 달성하였는가를 측정하여 그 업적을 평가함으로써 완전한 것이 된다. 이것이 곧 내부통제(內部統制, internal control)이다.

내부통제는 경영활동을 일정한 시스템을 통해 주로 계수적인 방식으로 통제 내지 관리하는 종합적 관리방식인데 이에는 3가지의 견해가 있다.

① 재무회계제도와 관련시킨 견해로서 자동검증체제(自動檢證體制)인 내부견제제도(內部牽制制度：internal check system)와 인위적인 검증방법인 내부감사제도(內部監査制度：internal auditing system)를 내부견제로 보는 것,

② 회계 자체가 갖는 통제기능과 관련하여 경영관리에 이용되는 관리회계(管理會計：managerial accounting)를 중심으로 하는 계산적 관리 전체를 내부견제로 보는 것,

③ 내부통제를 계산적 제도뿐만 아니라 기술적 성격을 갖는 공정관리·품질관리 등까지 포함시키는 견해 등이다. 그러나 일반적으로는 ②의 경우를 지칭하는 것이다.

내부통제의 조직으로는 미국에서 발달한 컨트롤러 제도가 있는데 이는 관리회계를 전담하는 스태프 부분으로서 다음 기능을 담당한다.

① 예산(예산편성·분석·표준원가의 결정·회계제도 설정),

② 회계(세무회계·급여계산·원가계산·일반회계),

③ 통계(경영통계·시장통계),

④ 감사(제도감사·회계감사)

내부통제에 있어서 지켜져야 할 원칙을 열거하면 다음과 같다.

① 책임구분별(責任區分別)의 계산을 할 것,

② 통제가능비용과 통제불능 비용을 구분할 것,

③ 적당한 표준을 만들고 적절한 지시를 사전에 해 둘 것,

④ 표준과 실적을 비교하는 차이원인 분석을 실시할 것,

⑤ 정당한 보고제도를 정비할 것: 보고서는 정확한 사실을 나타내야 하고 특정 목적에 부합되도록 작성되어야 하며 그 내용은 단순·간명하여야 한다. 그리고 관리보고서는 가급적 신속하게 제출되어야 한다.

경영의 사회적 기능

경영의 민주화

경영은 생산기술적 조직이므로 거기에는 비인간적인 경제원리나 기술원리가 지배하는 국면이 많다. 그러나 경영조직과 인간의 관계는 불가분의 관계에 있다. 현대사회는 민주적 사회이므로 기업 내지 경영에 민주화 원리를 도입하여 경영민주주의를 확립하는 과정이 경영민주화(經營民主化) 내지 기업민주화이다.

경영민주화의 국면으로는 다음과 같은 것이 있다.

(1) 특정 소수재벌로부터 기업의 소유를 해방시켜 대중에게 소유의 기회를 제공함과 아울러 대중소유자를 보호한다.

(2) 사용자(고용자)와 근로자(피고용자) 사이는 가부장적 내지 권력적인 노사관계(勞使關係) 대신에 상호신뢰와 대등한 지위를 전제로 하는 협약으로써 노사관계의 민주화를 실현한다. 대립적인 노사분규를 야기하는 투쟁방식보다는 노사간의 경영협의회 또는 노동자 대표의 경영참여제도 등을 통한 노사협력체제로써 쌍방의 이해관계를 조정하고 노동생산성을 높이는 것이 기업뿐만 아니라 사회적 관점에서도 유익하기 때문이다.

(3) 인간을 기계시하는 관리 내지 조직체제를 벗어나 인간은 의욕과 창조력을 가진 주체적 존재라는 인간관에 입각하여 관리와 조직을 개선함으로써 인간성의 회복을 실현한다.

(4) 분배면에서 노사가 동등한 입장에서 임금, 그 밖의 노동조건을 협약하고 기업이윤을 출자자에게만 배당하는 것이 아니고 근로자에게도 그 일부를 분배하는 방식을 쓴다. 이렇게 하여 경영이 내외적으로 민주적인 질서가 확립되었을 때 기업은 영속할 수 있고, 산업사회는 민주적으로 평화를 유지할 수 있다.

같이 보기

• 기업
• 경영학
• 핵심역량(en:Core competency)

참고 자료

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