사용자:Rhkr9731/연습장

어원

어원적으로 살펴보면 애드호크라시는 adhoc와 cracy가 합해져서 이루어진 말인데 애드혹(adhoc)이란, 본래 라틴어로 문자 그대로는 “이를 위하여”(for this)의 뜻이다. 이는 부사와 형용사로 쓰이며 부사로서는“여타 목표로의 확대적용이나 추가적인 요원의 확충 없이 오로지 특별한 당면 목표나 목적의 달성을 위하여”(for the particular end or purpose at hand and without reference to sider application or employment)라는 의미를 가지며 형용사로서는 “특별한 목표나 목적과 관련하여 설립되어 활동하고 있는”(made, established, acting or concerned with a particular end or purpose)을 의미한다.
크라시(cracy)란 그리스어의 kratia(power, strength: 통치, 지배)에서 온 접미사로서 통치형태(form of government)또는 그러한 통치형태를 갖는 국가(state having such a form), 사회적 또는 정치적 계급(social or political class), 정부 또는 사회조직에 관한 이론(theory of government or of social organization) 같은 의미를 갖는다.

애드호크라시 특성

애드호크라시의 조직의 일반적 특징을 조직구조 형성의 3대 기본변수인 복잡성, 집권화, 공식화에 비추어 보면 다음과 같다. 애드호크라시는 낮은 수준의 복잡성, 낮은 수준의 집권화, 낮은 수준의 공식화를 그 특징으로 하고 있다.

• 낮은 수준의 복잡성

애드호크라시 조직은 높은 수준의 수평적 분화와 낮은 수준의 수직적 분화로 인하여 낮은 수준의 복잡성을 나타낸다. 즉, 애드호크라시는 주로 공식적 훈련을 받은 상당한 전문가들로 구성되므로 수직적 분화의 정도는 낮은 반면 수평적 분화의 정도가 높다. 따라서 관료제 조직에서 찾아볼 수 있는 많은 관리단계가 애드호크라시 조직에는 없다. 그 이유로는 애드호크라시 조직은 탄력성을 필요로 하므로 많은 관리 단계가 그 조직의 적응력을 제한하기 때문이며 또한 전문가들은 자기에게 요구되는 행동을 스스로 취하므로(행위의 내재화) 감독의 필요가 별로 없기 때문이다.

• 낮은 수준의 집권화

애드호크라시는 분권적인 의사결정 즉, 전문성에 따른 의사결정으로 인하여 낮은 수준의 집권화를 나타낸다. 애드호크라시에 있어서 상위의 일반 관리자는 모든 결정을 내리기에는 전문적 지식이 없기 때문에 신속하고 탄력적인 환경적응을 위해서 분권적 의사결정이 필요하다. 따라서 애드호크라시에서는 의사결정이 분권화된 전문가 팀에 위임된다.
조직의 구성원들은 필요한 대로 일시적인 업무에 배치되며 목적이 달성될 때까지 그 팀의 일원이 된다. 팀의 구성원이 되면 중요한 의사결정에 능동적으로 참여하여 민주적 의사결정이 진행되는데 이것은 관료제 조직에서 볼 수 있는 계층적 의사결정과는 대조적이다. 즉, 애드호크라시에서의 영향력은 직위 자체보다는 전문성에 기초를 두고 있다. 따라서 애드호크라시의 성격은 매우 적응적인 조직구조형태라 할 수 있다. 관료제에서 볼 수 있는 고정적인 부서는 끊임없이 변동하는 개별 팀으로 대치된다. 특수한 목적을 달성하기 위하여 조직 내에서는 팀이 구성되며 일단 목적을 달성한 팀은 곧 해체된다.
팀 구성원에게 부과되는 책임은 관료제 조직과는 달리 분명하게 기술할 수 없게 된다. 따라서 전문가들은 팀의 목적을 달성하기 위해 필요한 업무를 전문적으로 수행하므로 애드호크라시에서는 종종 업무가 중복되기도 한다.

• 낮은 수준의 공식화

애드호크라시 조직은 높은 수준의 전문성(professionalization)으로 인하여 낮은 수준의 공식화를 나타낸다. 즉, 애드호크라시에는 규칙과 규정이 별로 없으며 설사 존재한다 하더라도 느슨한 형태를 띠거나 비문서화 되어 있다. 왜냐하면 규칙과 규정은 단지 행동의 표준화가 요구될 때만 효과적이기 때문이다.
관료제와 애드호크라시를 비교해 보면 둘 다 전문가를 고용하는 점에서는 일치하지만 전문적 관료제 조직에서는 문제에 당면했을 때 즉시 그 문제를 분류하여 표준화된 프로그램으로 만든 후 이를 전문가들이 균일한 방식으로 처리한다. 그러나 애드호크라시에서는 보다 심도 있는 해결이 필요하므로 표준화나 공식화는 행하지 않는다는 점을 지적할 수 있다.

• 고도의 유기적 구조

애드호크라시는 고도의 유기적 구조를 시도한다. 혁신이라는 것은 기존의 패턴으로부터 벗어나는 것을 의미함으로 혁신적인 조직은 일체의 표준화에 의한 통제를 거부하기 때문이다. 다시 말하면 애드호크라시는 관료제 조직의 함정인 극도의 노동 분화, 고도로 공식화된 행위, 계획 및 통제시스템에 대한 강조 등 역할 명료성을 회피하는 것이다. 역할의 명료성은 혁신을 방해하기 때문이다.
관료제 조직을 궁전에 비유한다면 애드호크라시적 조직은 텐트에 비유할 수도 있다. 궁전은 항상 한 곳에 고정되어 있으나 텐트는 마음대로 장소 이동을 하 수 있는 특징이 있다. 따라서 애드호크라시는 내부구조를 빈번히 변화시킨다.
예컨대 1960년대의 가장 유명한 애드호크라시인 미 항공 우주국(NASA)의 유인 우주비행센터는 처음 8년 동안 무려 17번이나 구조를 변화시켰다. 애드호크라시는 모든 조직구조 중에서 고전적인 관리 원칙 특히 명령 단일화의 원칙을 가장 무시하는 구조이다. 그러므로 애드호크라시 조직에서는 혁신을 위하여 정보와 의사결정과정이 탄력적이고 비공식적인 흐름을 갖게 된다. 따라서 이는 필요하다면 권한체계까지 무시할 수 있다는 것을 의미한다.

• 고도의 수평적 직무전문화

애드호크라시는 고도의 훈련과정을 거친 전문가를 고용하여 그들에게 권력을 부여함으로써 고도의 수평적인 직무전문화를 도출한다. 그리하여 애드호크라시는 관료제와 달리 조정을 위하여 기능의 표준화 대신 전문가 간의 상호조정에 의존하게 되므로 혁신을 추구할 수 있게 된다.

• 기능별 집단과 목적별 집단의 공존

혁신은 기존의 상이한 지식 및 기술의 결합을 요구하기 때문에 애드호크라시는 전통적인 전문화 및 분화의 벽을 파괴한다. 그러므로 관료제 조직에서는 각각의 구성원들은 자신에게 부과된 일만을 하는 데 반하여, 애드호크라시 조직에서는 각각의 전문가들은 서로의 노력들을 통합하여야 한다.
관료제 조직이론에서는 “경영자는 조직의 모든 문제점과 해결방법을 알고 있다”고 가정하고 있다. 따라서 경영자는 각각의 전문화된 기능 부문에 전문가를 배치하기만 하면 된다. 또한 관료제 조직 이론에 의하면 경영자는 조직 내의 모든 상호관계를 알고 있으므로 수평적 의사소통은 직접적으로 필요한 사람에게만 한정되어도 좋다고 한다. 반면에 애드호크라시에서는 상이한 전문가들이 프로젝트를 중심으로 모여 모든 분야를 망라한 집단을 구성하며 그 안에서 활발한 의사소통이 진행된다.
이 경우 각 전문가들은 자신의 전문분야를 떠나 있으면서 동시에 그 전문분야를 유지하여야 하는 모순에 봉착하게 된다. 여기서 애드호크라시는 기능별집단과 목적별 집단의 공존을 시도한다. 이에 대해서는 애드호크라시의 대표적 조직형태인 매트릭스 조직을 예로 들면 쉽게 이해될 수 있다. 매트릭스 조직에서는 조직을 기능별・시장 별로 동시에 부분화하고 있다. 따라서 각각의 구성원들은 혁신업무를 수행한다는 면에서는 프로젝트 팀에 속하지만 동시에 조직운영상(고용, 승진, 의사소통 등)으로는 기능적 단위에 속하기 때문에 기능분야를 떠나 있으면서도 그 분야의 특성을 유지 할 수 있게 된다.

• 연결 장치의 설치

애드호크라시는 효율적인 통합조직으로서 정보의 흐림에 따른 효율적인 연락장치의 설치를 시도한다. 애드호크라시는 혁신을 생명으로 하기 때문에 혁신을 저해하는 표준화에 의한 조정이나 직접적 통제는 조정의 수단으로 삼을 수 없다. 그러므로 애드호크라시는 조정의 수단으로서 전문가 간의 상호조정수단을 택하게 되는 바 이에 시도되는 것이 일련의 연락장치의 설치 및 활용이다.
이러한 역할 담당자의 구체적인 예로서는 통합관리자, 프로젝트 매니저 등을 들 수 있다. 그들은 프로젝트 팀 내의 전문가들 사이에서 또는 상이한 프로젝트 팀 사이에서 또는 프로젝트 팀과 기능부문 사이에서 연락 및 조정의 역할을 담당한다. 대부분의 연락역할 담당자는 자신 또한 프로젝트를 담당하고 있는 전문가이다.

• 선택적 분권화

애드호크라시 조직은 고도로 훈련된 전문가들에게 의존하고 있기 때문에 권력이 분권화된다. 그런데 애드호크라시에서의 분권화는 각 전문가들이 수행하는 의사결정의 성질에 따라 각각 의사결정권이 위임되기 때문에 수평적 수직적인 선택적 분권화라고 할 수 있다.

요약

• 매우 유기적인 구조
• 행동의 공식화가 약함
• 작업의 전문화가 반드시 공식적인 훈련에 기반을 두지는 않음
• 조직 관리에 용이하도록 전문가들을 소수의 시장 기반 프로젝트 팀에 배치하기보다 기능 단위로 그룹 지으려는 경향이 있음.
• 불분명한 역할
• 선택적인 분산화
• 의사결정권이 분권화되어 있다.
• 의사결정권의 민주적 분권화에 의한 재량권의 확보
• 전문화된 팀에게 기업조직이 의지.
• 전문적인 팀으로의 권력 이동
• 지위가 가져다 주는 권위가 아닌 전문지식에 의해 형성된 영향력이 행사
• 팀 내에서 또는 팀들 간에 조정을 위해 연락 장치에 의존 의사소통 비용이 높음(네트워크 시대에서 급격히 줄어듦)
• 관료적이지 않은 문화
• 고도의 전문적 지식을 가진 사람들로 충원되어 있기 때문에 복잡한 수직적 분화보다는 수평적 분화가 이루어져 구조가 복잡하지 않다.
• 형식주의나 공식성에 얽매이지 않는다. 공식적 성격이 약한 반면에 전문성이 강하다.
• 융통성과 신속성
• 목표를 달성하면 해산
• 팀의 크기는 팀의 성과가 관료제의 모든 부분에 영향을 미칠 만큼 커야 하며 동시에 효율적으로 일할 수 있을 만큼 작아야 한다.

애드호크라시 조직 형태

매트릭스 구조

예시1매트릭스구조

이 구조는 60년대 초 미국의 항공회사들 사이에서 처음 개발된 것으로 '기능적인 구조와 생산적 구조의 결합'이라고 할 수 있다. 두 가지 특성을 지니고 있는데 하나는 관료제의 기본이라고 할 수 있는 명령 일의 개념에서 벗어나 두 명의 상위자로부터 명령을 수령한다는 것이며, 다른 하나는 기능적 구조와 생산적 구조의 장점만을 받아들이도록 설계되었다는 것이다. 계층의 원리에서 수직적 계통도 있으나 수평적 다각적 업무협조도 중요하다.
매트릭스 조직은 이처럼 조직 환경이 다양하고 복잡해지면서 조직 활동을 기능 부문으로서 전문화시키고 동시에 전문화된 부문들을 프로젝트로 통합시킬 필요가 증대되기 때문에 만들어지는 조직형태를 말한다. 말하자면 기능구조(Functional structure)와 사업구조(project structure)의 통합을 시도하는 조직형태로서 기능구조가 가지는 단점(전문 요원의 집합으로 전문성을 살릴 수 있으나 통합이 어렵다.) 과 프로젝트 구조가 가지는 단점(전문요원의 통합 활용은 용이하나 비용이 중복된다는 문제가 있다.)을 시정하기 위해서 채택하고 있는 조직구조형태이다.
또한 부하­상관의 관계에서 동료와 동료, 관리자와 기술자 등의 관계가 중요 하단 점에서 관료제의 상관 부하 계통에서 모든 중요한 일이 수행된다는 것과 구별이 된다. 조직목표는 단일적이지 않고 상대적으로 독립적인 단위들의 공통적인 관심사를 가지며 지시의 통일성 면에서 프로젝트 관리자가 단위 간의 공통된 목적 달성을 위해 협조 지속기간의 한정적인 형태이다. 기업환경의 변화가 다양해지고 복잡해지면서 환경의 변화에 동태적으로 대응할 수 있는 조직이 요청되었다. 융통성과 적응성을 중시한 조직이 필요한 것이다. 이러한 매트릭스 구조가 가지는 장점은 조직이 기술의 전문성과 제품라인의 혁신을 동시에 필요로 하는 경우에는 이 두 가지 측면을 모두 만족시킬 수 있으며 조직의 내부자원을 각 제품라인에 효율적으로 사용할 수 있고 외부환경의 변화에 신속히 대응할 수 있다는 것이다. 또한 조직구성원들에게 양부문의 관리기술을 습득할 기회를 제공하여 일반관리자로서의 자질을 함양시켜 주며 조직이 다수의 복잡하고 상호의존적인 활동을 수행하고 있을 때 여러 가지 활동의 조정을 용이하게 할 수 있는 것이다. 그리고 전문기술을 가진 사람들이 특정 기능부서나 사업부에 전속되지 않고 다양한 분야의 업무를 수행하게 됨으로써 규모의 경제로부터 오는 이익을 추구할 수 있다는 것이다.
한편 위와 같은 장점에도 불구하고 매트릭스조직은 아래와 같은 단점이 있다. 우선 명령일원화라는 전통적인 관리원칙을 벗어나 있다는 것이다. 또한 두 명의 상사를 갖는 직위에서는 역할갈등이 생기게 되므로 이들은 갈등을 해결할 수 있는 대인관계기술을 습득해야 하며, 이를 위한 훈련프로그램이 필요하다. 마지막으로 관리자들이 원활한 의사소통을 위한 활동을 할 수 있도록 하기 위해서 많은 시간을 필요로 한다. 매트릭스내의 사람들이 정보와 권한의 공유에 대하여 적응하지 못하는 경우 조직이 제 기능을 발휘하지 못하게 되므로 모든 조직구성원들이 서로 협조하려는 노력을 하여야 한다..

프로젝트 팀

예시2프로젝트 구조

프로젝트 팀이란 특정한 목표를 달성하기 위하여 임시적으로 조직 내의 인적 물적 자원을 결합하는 것을 말한다.
오늘날의 조직 환 경은 급속히 변하며 이것은 종래의 일상적, 반복적, 기계적인 조직형태로 서는 대처하기 힘든 어려운 문제들을 야기하고 있다. 이와 같은 문제 해결은 프로젝트 팀이 종래의 계선조직이 지니는 경직성을 제거 하고 전문성과 신축성을 보완하기 위하여 구성된 것이다.
팀의 구성은 각각의 관계되는 계선조직으로부터 파견된 전문가들로 이루어지기 때문에 그 임무를 완수하고 나면 다시 원래의 소속기관으로 복귀하게 되므로 구성원들 간의 횡적인 관계가 중시되고 전문가로서 자율성, 자발성 동기부여를 중요시한다.
이러한 프로젝트 구조가 잘 이루어지기 위해선 프로젝트의 성격이 목표, 결과의 면에서 상세하게 규정, 정의될 수 있어야 하며 프로젝트의 성패가 현존하는 조직 관리 팀의 생존을 좌우할 정도로 중요하고 과거에 경험하지 못했던 막대한 노력을 기울여야 한다는 판단이 내려져야 한다. 또한 프로젝트에서 상호의존성의 정도가 매우 깊어야 한다.
물론 프로젝트 역시 불확실하고 복잡한 문제를 해결해 나가는 과정에 서 구성원 간에 갈등, 대립이 발생할 수밖에 없다. 구성원 간에 계층이 존재할 수밖에 없으나 비교적 각 구성원들에게 대폭적인 권한위임이 이루어지고 예산집행에 신축성을 기할 수 있으며 형식인 관리는 지양되어야 한 다는 점을 강조하고 있다.
이 같은 프로젝트 팀은 태스크포스를 포함하는 넓은 의미의 개념으로서 홀든(Holden)오늘날 프로젝트 조직 이라고 불리고 있는 것들을 프로젝트 매니저, 프로젝트 매니저, 프로그램 매니저와 같이 3가지 유형으로 분류하고 있다.

태스크포스

예시3태스크 포스

태스크포스란 구체적이고 분명하며 복잡할 뿐만 아니라 많은 수의 하부조직을 어우르는 과업을 달성하기 위해 구성되는 임시적 구조로서 임시적 매트리스 조직의 축소판이다.
집단 사이의 관계가 복잡해지고 상호작용에 관계되는 집단이 많아질수록 연결조정망의 통합능력에 한계가 있는 바 이에 대안으로 등장한 조직형태로서 특정한 목적이나 임무를 수행하기 위하여 관련된 각 부서를 대표하는 사람들로 구성되는 일시적인 조직을 말한다.
태포스는 원래 일단 주어진 문제를 검토하고 해결책을 수립하는 역할에 그쳤으나, 근래에 와서는 해결책의 집행, 해결 및 책임을 지도록 하고 이에 필요한 모든 권한이 부여되는 성격을 띠고 있다. 태스크포스는 문제해결을 위해 대부분 90일을 넘지 않도록 함으로써 문제를 집중적으로 해결한다는 독특한 특징을 지니고 있다.