설비관리

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설비관리(設備管理, facility management)는 설비의 조사·연구·설계·제작·설치로부터 가동 후의 성능유지 등 폐물화될 때까지의 설비의 생산성 향상을 도모하는 기술이다. 생산의 기계화·자동화·고도화의 진전에 따라 설비에 대한 의존도, 설비투자액의 증대가 실현되고, 투자효과의 유지·향상을 위하여는 설비의 선정. 설비의 효율적 활용이 필요하다.

설비관리는 광의로는 다음을 포함한다.

  • 공장의 배치와 설계
  • 건설과 설치
  • 보전수리와 설비의 갱신
  • 유틸러티(utility)의 운전
  • 공장의 안전관리

협의로는 설비의 보전관리만을 의미한다.

설비보전[편집]

설비의 성능을 유지하기 위하여는 부품의 대체(代替)·보수(補修)활동 등 보전비용이 발생하는데, 이 보전활동을 소홀히 하면 기계의 노후화·정지등의 손실이 발생한다. 따라서 설비 보전은 보전비용+노후화·정지 손실을 최소로 하는 수준에서 보전활동의 정도가 결정된다.

설비의 노후화·고장정지 손실[편집]

설비보전 활동을 소홀히 함으로써 발생되는 손실항목은 다음과 같다.

  • 생산수량 저하에 의한 손실 ― 이는 한계이익×생산저하 수량으로 나타난다.
  • 품질저하 손실 ― 설비의 노후화에 따라 생기는 품질저하에 의한 손실로서 판매단가의 차액×수량, 불량품 처리비용, 신용의 저하 등이 있다.
  • 비용증가에 대한 손실 ― 원재료·투입노무 등 투입원단위(投入原單位)의 증가에 의한 손실.
  • 납기지연손실 ― 시간외 작업·심야작업 등의 증가와 벌과금지불·체선료(滯船料)·신용의 저하.
  • 안전 및 사기저하에 의한 손실 ― 설비고장의 빈번한 발생은 종업원의 작업의욕을 저하시키는 한 원인이 되며, 공해발생의 원인도 된다.

설비보전의 방식[편집]

설비의 고장이나 사고를 미연에 방지하기 위하여는 예방보전(PM:preventive maintenance)이 필요하고, 검사·수리기준·수지계획 등 통계적 자료가 필요하다. 설비보전의 방식은 다음과 같다.

예방보전[편집]

예방보전(豫防保全, PM:preventivemaintenance)은 정기적인 설비의 검사와 설비의 정비업무의 둘로 크게 나눌 수가 있다.

PM의 총비용()=생산정지에 의한 손실()+보전비용()

PM수리·돌발고장 수리의 발생횟수는 PM검사주기에 따라 다르게 되고, 주기가 짧으면 수리횟수는 증가되어 사전보수(事前補修)가 많이 발생하는 반면 돌발고장의 기회는 감소된다. ,은 보전공(保全工)의 수가 많으면 설비의 정지시간이 단축되어 의 값이 감소하는반면 의 값이 크게 된다.

정기보전[편집]

정기보전은 매일 또는 매주마다 행하는 설비의 점검·소제·조정·급유·대체 등을 뜻한다.

개량보전[편집]

개량보전(CM:corrective maintenance)은 설비가 고장난 후 보수하는 것뿐만 아니라, 소규모 설계변경·재료개선·부품대체 등설비수명 연장, 노후화 방지를 위한 보전활동이다.

보전예방[편집]

설비보전은 PM, CM 등의 보전활동만이 목적이 아니고, 설비의 설계단계에서부터 보전을 요하지 않는 설비를 설계할 필요가 있다. 신뢰성이 높은 설비를 설계·제작하고자 하는 활동을 보전예방(MP:maintenance prevention)이라고 한다.

신뢰성(信賴性)은 일반적으로 신뢰도로 측정되며, 이것은 시스템과 설비가 규정된 조건으로 규정된 기간 동안 규정된 기능을 수행하는 확률을 말한다.

보전성은 보전도(maintenability)로 측정되며, 보전도는 수리 가능한 시스템과 설비의 고장발생 후 규정된 조건으로 수리할 때 규정된 시간 안에 수리가 완료되는 확률을 뜻한다. 따라서 보전예방은 설비의 신뢰도와 보전도를 효율적으로 설계하여 설비의 가동률을 높이는 활동을 말한다.

설비보전의 조직[편집]

설비보전 업무는 기술(설비의 성능분석·고장분석, 각종 기준의 작성, 설비 개선·대체분석), 관리(보전작업계획 및 관리·작업지시·예산편성·보전기록 및 보고·보전효과 측정·예비품관리) 및 직접 작업(검사·정비·수리) 등이 포함된다.

따라서 보전작업은 조직적으로 수행할 필요가 있으며, 그 조직형태는 다음과 같이 나눌 수 있다.

  • 집중보전(集中保全) ― 1인의 보전책임자 밑에서 보전 활동을 집중적으로 수행하는 조직형태
  • 지역보전(地域保全) ― 조직상으로는 집중보전과 동일하나, 제품별·제조부문별 또는 지리적으로 보전업무가 분산 배치되는 조직형태
  • 부문보전(部門保全) ― 보전업무는 각 제조부문에 분산되고, 제조부문의 책임자에 의하여 보전 업무가 지시·감독되는 조직형태
  • 절충보전(折衷保全) ― 위의 3가지를 절충한 조직형태

설비보전의 작업관리[편집]

보전작업은 우발적 긴급작업이므로 일정계획의 수립이 불가능하고, 보전작업에 대한 작업연구의 미비로 작업능률이 낮은 것이 일반적이다. 그러나 근래에는 예방보전의 도입으로 보전작업의 시간표준이 연구되고 있고, 작업표준의 설정도 UMS(universal maintenance standards), MTM(method-time measurement) 등의 방법에 의존하고 있다.

UMS의 기본적인 접근법은 다음과 같다.

  • 보전작업 시간을 벤치마크(bench mark:基準作業)의 내용과 비교 결정하고 준비시간·여유시간을 가산한다.
  • 벤치마크는 MTM을 기준한 PTS법(predetermined elementaltime standards)에 따라 설정된다.
  • 이 비교에 의하여 보전작업은 시간의 그룹에 따라 평균적시간이 할당된다. 미국 해군은 UMS를 채용, 항구시설의 보전 작업을 수행하고 있으며, 작업능률도 보통 50% 이하에서 90∼95%까지 향상되고 있다.

설비보전의 효과측정[편집]

설비보전 활동의 효과는 측정하기가 곤란하다. 왜냐하면 설비보전의 효과가 생산성이라는 종합적인 결과로 나타나기 때문이다.프릴(V. Z. Priel)에 의한 효과측정 방법은 보전의 유효성·보전작업량·보전비용의 3가지 측면에서 20개의 비교법이 제시되고 있다. 이 중 대표적인 것을 보면 다음과 같다.

  • 보전의 유효성(maintenance effectiveness)
  • 보전작업량(amount of maintenance)

또한 러크(W. S. Luck)에 의한 듀퐁(Du Pont)방식은 계획·작업량·비용·생산성을 4가지 기본기능으로 보고, 도표로써 종합적인 성과를 측정한다. 즉〔표 3〕과 같은 개별 요소에 따라 수(秀:E) 우(優:G), 보통이상(+A), 보통(A), 보통 이하(-A), 불량(P)의 6단계로 평가하여 종합평가를 실시한다.



〔표 3〕 평가요소와 데이터의 예


요              소


현 재 의

조사결과


장래의

 표




 

 


노동효율(수리공의 숙련과 노력의 비율), 타임스터디,

워크 샘플링에 의한다


65.0%


80.0%


주별계획 보전공사(工數)의 전보전(全保全)

공수에 대한 비율


50.0%


85.0%


월별 돌발작업 공수(工數)의 전공수에 대한

비율


15.0%


4.0%


월별 시간외 작업공수의 전공수에 대한 비율


8.0%


2.0%







현보존량(週)


5.0주


3.0주


총보존량(週)


8.5주


5.0주


월별 예방 보전공수의 전공수에 대한 비율


10.0%


25.0%


월별 정기보전공수의 전공수에 대한 비율


90.0%


75.0%







설비투자에 대한 보전비의 비율


10.5%


6.0%


기준기간에 대한 제품단위당 보전비의 증감비율


+15.0%


-10.0%


직접보전비 및 일반보전비의 총보전비에 대한

비율


65.0%


85.0%


간접보전비의 총보전비에 대한 비율


35.0%


15.0%







작업자의 가동률(work sampling)


55.0%


75.0%


예측효과의 비율(계획 제2항의 실행률)


40.0%


75.0%


보전이유에 대한 기계정지시간 비율


12.0%


3.0%


기준기간에 대한 보전비 1달러당 생산량의

증감비율


-17.0%


+12.0%

공구관리[편집]

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