사용자:함수현/연습장

경영의 대표적 리더십으로 알려진 거래적 리더십은 감독 역할, 조직, 그리고 집단 수행에 집중한다. 거래적 리더십은 리더가 직원을 보상과 처벌로 촉진시키는 것이다. 변혁적 리더십과 달리, 거래적 리더들은 미래의 변화를 고려하지 않는다. 거래적 리더십 모델을 사용하는 리더들은 잘못과 일탈을 찾기 위해 직원들의 업무에 집중한다. 이 리더십 스타일은 위기 그리고 비상 상황에서 효과적이다. 또한 구체적인 방법으로 완료해야 하는 프로젝트에서도 효과적이다.

거래적 리더십의 정의

거래적 리더십은 처음 1947년에 Max Weber에 의해 설명되었고 1981년에 Bernard Bass에 의해 보충 되었다. 거래적 리더십은 매니저/경영자들이 주로 이용하며 통제, 조직(화), 단기계획 과정 등의 기본 관리 과정에 주목한다. 거래적 리더십이론을 이용한 유명한 리더로는 De Gaulle을 들 수 있다.

거래적 리더십은 주로 사람들의 사리추구를 자극함을 통해 동기부여와 조직원 관리를 해낸다. 거래적 리더들의 권력은 조직 내 그들의 공식적 권위와 책임으로부터 발생한다. 조직원들의 목표는 리더들의 지시를 따르는 것이며 이러한 스타일을 ‘telling style’ 이라고 정의하기도 한다.

거래적 리더는 보상과 처벌을 통한 동기부여 가능하다고 믿는다. 만약 직원이 리더의 요구대로 해내면 보상이 따르고, 만약 리더의 요구대로 해내지 못하면 처벌이 따른다. 이 때, 리더와 직원 간에 목적달성을 위한 교환이 이루어진다. 여기서 교환은 크게 상황적 보상과 예외관리 2가지로 나눌 수 있다.

간단히 설명하자면, 거래적 리더는 할당된 업무를 효과적으로 수행할 수 있도록 직원들의 욕구를 파악해서 직원들이 적절한 수준의 노력과 성과를 보일 때 그에 대해 보상한다. 즉, 거래적 리더십은 리더와 직원 간의 교환거래 관계에 바탕을 둔 리더십을 의미하는 것이다.

거래적 리더십은 '규칙을 따르는' 의무에 관계되어 있기 때문에 거래적 리더들은 변화를 촉진하기보다 조직의 안정을 유지하는 것을 중시한다. 따라서, 거래적 리더십에는 리더의 요구에 직원이 순응하는 결과를 가져오는 교환과정이 포함되지만, 직원들이 과업목표에 대해 열의와 몰입까지는 발생시키지 않는 것이 일반적이다. 그러므로 위기와 응급상황에 효과적이고 명확한 방향이 설정된 프로젝트를 진행할 때 효율적이다. 하지만 뚜렷한 한계점 때문에 현대사회에서는 효율적이지 못하며 이러한 단점을 보안하여 나온 이론이 변혁적 리더십이다. 거래적 리더십과 변혁적 리더십은 자주 비교 되며 서로를 설명할 때 필수적이다.

거래적 리더

거래적 리더는 할당된 업무를 효과적으로 수행할 수 있도록 직원들의 욕구를 파악해서 직원들이 적절한 수준의 노력과 성과를 보일 때 그에 대해 보상하며, 리더와 직원 간의 교환거래 관계에 바탕을 둔 리더십을 행한다. 이 거래적 리더십은 리더가 직원에게 명확한 목표와 그 목표를 달성했을 때의 보상 내용을 명확히 알리고, 직원은 보상의 가치를 명확히 인식하여 성과를 달성하도록 노력하는 과정으로 이뤄지게 된다. 따라서 이 리더십 하의 구성원들은 업무능력에 대한 보상을 받고, 리더들은 일의 완성으로 이익을 얻는다.

거래적 리더십은 '규칙을 따르는' 의무에 관계되어 있기 때문에 거래적 리더들은 변화를 촉진하기보다 조직의 안정을 유지하는 것을 중시한다. 그리고 거래적 리더십에는 리더의 요구에 직원이 순응하는 결과를 가져오는 교환과정이 포함되지만, 직원들이 과업목표에 대해 열의와 몰입까지는 발생시키지 않는 것이 일반적이다.

이론가들이 묘사한 거래적 리더들에는 여론 주도자(Opinion Leaders), 반장(Group Leaders), 당수(Party/Governmental Leaders), 입법부 대표(Legislative Leaders), 그리고 경영간부(Executive Leaders)도 포함한다.

거래적 리더십의 가정

• 사람들은 보상과 처벌로 동기부여 받는다.
• 사회체계는 명확한 지휘계통이 있어야 잘 이루어진다.
• 업무에 동의를 하였으면, 모든 권한을 매니저에게 양도해야 한다.
• 하위계급의 주된 목적은 매니저가 시키는 일을 모두 하는 것이다.

거래적 리더들은 부하직원에게 필요한 명확한 지휘를 내려야 하고, 그 지휘를 따르는 것에 대한 보상을 주어야 한다. 처벌은 항상 언급되어야 하는 것은 아니지만, 체계에 규율이 항상 따른다는 사실은 인지해야 한다.

거래적 리더십의 초기단계는 계약을 협상하는 것이다. 부하직원들은 급여와 다른 혜택들을 받고, 회사와 하위계급들의 매니저들은 그들에 대한 권한을 갖는다.

거래적 리더가 직원에게 일을 할당하면, 그들은 그 일을 수행할 자원이나 능력이 없더라도 그에 대해 완전히 책임을 가져야 한다. 일이 잘못되면, 직원은 자신의 책임으로 여기고 그들이 성공하면 보상을 받는 것처럼 실패에 대한 처벌을 받아야 한다.

거래적 리더들은 많은 경우 예외관리를 이용하는데 이는 정해진 매뉴얼 데로 일이 행해지면 별다른 주의를 필요로 하지 않는다. 예상을 뛰어 넘는 것에 대해서는 칭찬과 보상이 요구되고, 예상보다 이하의 성과에는 시정조치가 필요하다.

거래적 리더십의 형성

극단적 가정에서, 거래적 리더와 추종자간의 관계는 오직 “암묵적 동의”에 의해 이루어진다. 이 암묵적 동의는 초기에 형성되기 시작하며 아래는 그에 대해 묘사된 예이다:

고용단계 바로 직후, 거래적 리더가 책임자가 되며, 직원은 더 좋은 급료를 받기 위하여 명령들을 수행한다. 거래적 리더들과 맺은 이러한 동의들은 직원이 일을 더 열심히 수행할 수 있는 역할을 한다.

직원이 중요한 업무를 주어진 예산 안에서 제시간에 끝내면, 거래적 리더는 금전상으로 보상해줄 수 있다. 하지만, 기한을 놓치거나 예산을 날려버린다면, 리더는 그에 대한 처벌을 통해 직원을 굉장히 불편하게 만들 수 있다.

거래적 리더십의 장점과 단점

 장점

• 거래적 리더십 이론은 간단하고 운영이 수월하다.
• 거래적 리더십은 순종, 불순정의 개념만을 직원들에게 제공한다.
• 거래적 리더십은 교육에 필요한 것이 적다; 사람에게 순종을 강조한다.
• 직원이 얼마나 잘 복종하느냐에 따라 보상과 체벌을 제공한다.
• 규칙의 간단함 정도와 인간관계의 정도에 따라 조직적 복잡성이 최소화된다.
• 거래적 리더십 이론은 인간의 반응, 특히 욕구의 순간에 대해 연구한 유명하고 검증된 개념을 활용한다
• 거래적 리더십 이론은 업무 강도, 감정, 지성에서의 개별적 복잡성에 좌지우지되지 않는다.
• 확실한 목적의식이 존재하면 조직에게 긍정적인 영향을 미친다, 이러할 때 거래적 리더십의 효과가 강하게 발휘된다.
• 거래적 리더십은 위중한 순간에 신속한 행동을 가능케 한다.

 단점

• 거래적 리더십은 모두가 이성적이며 사회적 가치와 감정을 배제한다.
• 거래적 리더십은 사람이 보상과 체벌에 항상 반응한다고 추정한다. 애타주의와 자유의지를 부정한다.
• 거래적 리더십은 사람의 착취를 목적으로 사용된 적이 있다.
• 직원의 보상이 충분하지 않다면, 리더는 통제를 잃는다. 이는 직원 자신이 그 상황을 벗어날 수 있는 능력을 지니게 되었기 때문이다.
• 스트레스가 적은 상황에서 가장 효과적인 리더십이라는 예가 아직까지 없다.
• 위엄이 없는 리더십이며 인간의 가능성을 모독한다
• 거래적 리더십 이론은 사람을 훈련시키지 않는다; 사람의 가능성에 기대하지 않으며 오직 종속시킨다.
• 거래적 리더십 이론은 공격적 경쟁을 강조한다. 오래 사용될 경우 조직의 와해를 일으킨다.
• 조직은 몇몇의 리더에게 의존적으로 변화한다. 만약 리더십이 사라진다면, 대체가 어렵다.

거래적 리더십의 역사와 연구과정

거래변혁적 리더십 이론은 T. Burns에 의해 1978년 처음 제기되었으며, B.M Bass에 의해 정립된 새로운 리더십 이론이다. Burns는 변혁적 리더십을 '리더와 직원이 상호간 더 높은 도덕적 및 동기적 수준을 갖도록 만드는 과정'이라고 정의하고 있다. 따라서 리더는 과거의 경우처럼 두려움·증오·탐욕·질투 등과 같은 하등수준의 감정을 이용하는 것이 아니라 자유·정의·평등·평화·박애 등과 같은 고차원적인 이상(理想)과 도덕적 가치에 호소함으로써 직원들로 하여금 스스로 의식을 변혁시키고 조직의 목표를 향해 매진케 한다는 것이다.

그 후 Bass는 이상과 같은 Burns의 이론과 카리스마적 리더십 이론을 종합하여 1985년에 새로운 변혁적 리더십이론을 정립하여 내어놓았다. Bass에 따르면 직원들의 높은 수준의 욕구를 충족시키기 위해 직원들이 개인적 이해 관계를 넘어 기대 이상의 성과를 올리도록 촉진하며, 업무성과의 중요성 및 가치를 인식하게 함으로써 직원을 동기 부여 시키는 영향력 행사가 변혁적 리더십이라는 것이다.

Bass는 변혁적 리더십과 거래적 리더십을 정의하면서 리더가 보상이나 처벌을 사용하여 직원들이 자신의 직무욕구를 충족시키도록 동기부여 시키는 것을 거래적 리더십으로 정의하였다. 여기서 핵심은 직원들이 이해관계 충족 여부에 따라 그들의 동기 수준을 결정한다는 점이다. 직원의 욕구와 조직의 보상을 근거로 한 동기부여의 교환관계가 성립된다는 가정은 House와 동료들(1971, 1974)이 설정한 경로-목표이론과도 흡사하다고 볼 수 있다.

Bass는 요인분석을 통해 거래적 리더십은 1)목표 달성 시에 제공되는 상황적 보상과, 2)예외관리(management-by-exception)의 두 가지 요인으로 구성되어 있음을 밝혔다. 상황적 보상은 두 가지 형태로 기술될 수 있는데, 훌륭한 수행에 대한 칭찬, 승인, 인정 등의 형태와 봉급, 승진, 보너스 등의 형태가 그것이다. 예외관리는 그 내용면에서 현상유지와 부정적 피드백의 형태로 나누어질 수 있다. 즉, 기존의 방식대로 잘 진행되면 아무런 지시도 하지 않지만, 만약 설정기준에 도달하지 못한다면 처벌을 가하면서 직원을 통제하는 리더행동을 말한다

예외관리가 직원들에게 작업의 책임을 위임한다는 관점에서 권한위임과 비슷할 수 있지만, 지속적으로 목표에 미달되는 부분에 대한 통제를 실시한다는 점에서 차이점을 갖는다. 또한 부정적 강화와 부정적 피드백의 특성을 갖는 처벌의 직접적인 수행을 통해 통제자로서의 관리기능이 강조된다는 점에서 자유방임적 리더와 구별된다.

거래적 리더십을 위한 고려사항

성공적 거래적 리더십을 위한 고려사항

1. 거래적 리더들은 반드시 무엇이 직원을 동기 부여시키는지에 대해 이해해야 한다.

리더들은 무엇이 직원들에게 동기를 부여하는지에 대해 이해하고 보상체계가 적절히 정비되었는지 확신해야 할 필요성이 있다. 거래적 리더십의 성공은 준비된 보상이 직원에게 얼마나 가치가 있는가에 달려있다. 따라서 리더들은 직원들을 위해 가치 있는 보상체계를 수립할 의무가 있다. 기업의 HR부서나 정책에 따라 보상체계가 수립되는 경우가 많은데, 직원이 제공되는 직위를 수용할 때 직원은 그 보상체계에 동의하는 것으로 볼 수 있다. 하지만 리더들은 모든 단계에서 직원을 동기 부여시키는 보상에 대해 더 깊은 이해가 필요하다. 이를 통해 훌륭히 과업을 수행한 특정직원에 대해 그 개인에게 가장 가치 있는 보상을 제공 할 수 있기 때문이다.

2. 직원들이 보상 체계와 보상을 받는 방법에 대해 이해하도록 해야 한다.

보상체계의 중요성을 인식하였다면, 리더들은 가능한 모든 보상을 종업원들이 이해하도록 만들어야 한다. 많은 직원들이 그들이 받을 수 있는 보상을 지각하지 못하고 있으며, 이는 그들의 업무에 대한 고용주들의 보상을 깨닫지 못하는 결과를 초래한다. 직원들이 그들이 받을 수 있는 모든 보상을 인식한다면, 리더들은 직원들이 추가로 얻을 수 있는 동기부여를 이끌어 낼 수 있다.

3. 보상과 처벌 체계가 일관되게 적용되어야 한다.

직원들간에 불공정함에 대한 논란이 일어나지 않도록, 리더들은 반드시 보상과 처벌을 편견 없이 일관되게 수여해야 한다. 직원들 사이에서 불공정성에 대한 논란이 생긴다면 직원들이 보상 체계로부터 받은 보상에 대한 가치가 폄하될 수 있으며 이는 결과적으로 직원들이 동기부여와 과업성과에 부정적인 영향을 줄 수 있다.

4. 업무 수행 과정을 통해 건설적인 피드백을 제공해야 한다.

직원에게 가장 낙담적인 일은 최선을 다해서 수행한 업무가 과업 수행 이후에 보았을 때 업무 수행이 잘못된 경우일 것이다. 이러한 일을 방지하기 위해, 리더는 업무 수행과정을 통해 건설적인 피드백을 제공함으로써 직원들의 생산량과 질을 통제해야 할 것이며, 이는 정말 노력에 대한 보상을 받고 있는 지에 대한 직원들의 의문을 해소시켜 줄 것이다.

5. 보상과 인정이 적절한 시기에 제공되어야 한다.

리더들은 직원들의 가능한 빨리 보상과 인정을 제공해야 하는데, 이는 미래의 추가적인 거래적 리더십에 대한 기반을 만들어 준다. 사실상 리더는 과업의 수행 이후에 적절한 보상과 인정을 제공하면서 실적을 세우고, 신뢰관계를 구축하는 것이다

리더가 이러한 다섯 가지의 행동지침을 고려한다면 거래적 리더십에서 때때로 발생할 수 있는 위험을 피하는데 도움이 될 것이다.

거래적 리더십의 수단에 대한 정보

거래적 리더십이 다른 문화에서도 같은 결과를 이끌어 낼 것이라 확신하지 말아야 한다.

다양한 동양 문화는 집단 행동을 강조한다. 즉, 자신의 가치보다 집단의 가치를 더 높이 둔다. 그러므로, 리더는 어느 수준의 보상 시스템을 구축할지, 어느 수준에서 결과에 대한 보상들을 결합시켜 보강할 것인지에 대한 이해가 필요하다. 예를 들어, 집단주의적 사회에서 리더는 그가 행하는 소통의 수준을 조직의 수준에 연결시켜야 한다.

긍정적 리더십의 힘을 통제 하는데 실패하지 말아야 한다.

대중적으로 떠올려지는 거래적 리더십이란, 목적을 세우고 그 과정을 살피는데 행해지는 관리자의 목표지향적, 이성적, 비감성적 리더십이다. 하지만, 더욱 더 효과적인 리더가 되기 위해서는 직원의 일에 대한 결과가 모여 자신의 목표에 가까워 질수록 자신의 기쁨을 표현해야 한다. 이를 통해, 리더는 변혁적 리더십의 비전 영역을 넘지 않는 동시에 단순히 거래적 교환간계에 열정을 포함함으로써 긍정적 리더십을 행할 수 있다.

무관심, 늦은 반응, 부재처럼 보이는 행동에 의존하지 마라.

이러한 태도는 가끔 자유방임적 리더십, 리더의 행동의 부재, 이라고 불린다. 몇몇 리더는 혁신적인 생각 하에 직원에게 자유의지를 주어주는 자유방임주의적 리더십을 지행 하지만, 이는 곧 무관심한 태도로 변하게 된다. 결과적으로, 이와 같은 리더십은 작업에 세세한 부분을 관리하는 리더 보다 직원들에게 더욱 고통 받는 작업 환경을 가져다 준다.

거래적 리더는 자신의 전문 분야가 아닌 작업에 대해서는 리더십을 발휘하면 안 된다.

거래적 리더십에는 가장 핵심이 되는 점은 리더는 업무지시를 확실히 해야 하며 명확한 목적의식을 제공해야 한다는 것이다. 또한 리더는 업무에 대한 직원들의 의문을 해소 할 수 있는 능력이 가지고 있어야 한다. 변혁적 리더십에서 직원은 창조적이고 결과를 만들어내는 반면 거래적 리더십은 창조성을 기피하고 직원들은 대개 정해진 과정과 업무 연습에 인한 과정을 진행을 진행하기 때문이다.

비도덕적 작업을 직원들에게 강요하지 말아야 하며 리더가 비도덕적 행위를 행하는 것을 보이면 안 된다.

거래적 리더십의 힘은 리더가 제공하는 보상의 가치에 의존한다. 하지만, 거래적 리더십 이론에서 리더는 조직원들이 도덕적 침해를 용납하지 않을 수 있다는 것을 인정하지 못한다. 하지만 직원들은 윤리를 위반하는 협회와 멀리할 것이다. 그들에게, 윤리 위반은 리더와의 관계를 처음에 맺을 때 약속된 작업 환경 계약을 깨는 것으로 여겨진다..

거래적 리더십과 갈등접근

소기업의 리더는 조직원을 효과적으로 통제하고 체계화하는데 거래적 리더십을 사용할 수 있다. 특히 갈등인 경우에 더 효과적이다. 거래적 리더십은 조직의 권위 유지에 집중하고 권위로 갈등을 해결하는데 사용한다.

• Obedience (복종)

거래적 리더십은 기업조직의 계급에 많이 의존한다. 관리자들, 매니저들 그리고 사장들은 직원들간의 갈등을 해결하는 권한을 가지고 있다. 그 이유는 직원들의 직무현황은 그들의 결의안 승인에 의존하기 때문이다. 거래적 리더십을 사용할 때 리더들은 갈등에 관련된 직원들의 욕구보다 회사의 욕구에 더 집중한다. 만약 직원들이 경영 결의안에 동의하지 않으면, 리더들은 상관에 대한 복종을 강조한다.

• Rewards and Punishments (보상과 처벌)

거래적 리더십을 접근에 이용하면, 리더들은 조직원들이 회사 목표를 달성할 수 있도록 보상과 처벌을 제공해야 한다. 규칙과 가이드라인을 지키지 않는 조직원들에게는 봉급 인상이나 승진이 주어지지 않는 것과 같은 처벌을 반드시 주어야 한다. 규칙을 고수하는 직원들에게는 봉급 인상과 더불어 보너스를 주는 보상을 주어야 한다. 갈등이 발생하였을 때 규칙에 대해 찬성 의견을 말하는 직원에게 보상을 줘야 한다. 요약하면, 리더들은 조직원들에게 회사 규칙을 따르는 것을 주장하는 직원들은 옳고, 그러한 직원을 승진을 고려한다.

• Self-Interest (사리)

거래적 리더십은 사람들은 자신의 사리를 추구하기 위한 행동을 한다고 가정한다. 갈등을 해결할 때, 각 집단이 무엇을 원하는지 이해하려 하고 적어도 한 명 이상의 직원이 원하는 것을 얻게 할 수 있는 방법을 알아내야 한다. 또한 리더들은 직원들의 사리가 회사 사리와 같은 선에 있는지 평가해야 한다.

• Employee Decision-Making (직원의 의사결정)

거래적 리더십 하에서 갈등에 접근하려면 직원들이 책임감 있는 결정을 하도록 강조해야 한다. 만약 리더가 그 결정에 동의하지 않는다면, 직원에게 골이나 가이드라인을 정해주어야 한다. 리더들은 최대한 직원들이 회사 규칙에 준수하여 혼자 의사결정을 많이 할 수 있도록 격려해야 한다. 또한, 리더는 직원의 의사결정에 대한 개입을 최소화하며 직원들의 결정이 회사 규칙과 맞지 않을 때만 개입해야 한다.

거래적 리더십과 매슬로의 욕구단계 이론

매슬로의 욕구단계 이론

메슬로 욕구이론 5단계

매슬로는 무엇이 사람들을 동기 부여하는지 이해하고 싶었다. 그는 사람들은 보상이나 무의식적인 욕망과 관계없이 동기부여시스템을 소유하고 있다고 생각했다. 1943년에 매슬로는 인간은 특정 욕구를 성취하기 위해 동기부여를 받는다고 하였다. 매슬로는 인간의 욕구가 충족되면 인간은 그 다음욕구를 충족시키려고 시도하고 계속 그 행동 반복한다고 하였다. 매슬로의 욕구 단계는 5개의 동기적 욕구를 포함하며 주로 피라미드로 계층 단계를 묘사한다. 이 5가지 계층 모델은 기본적인 욕구로 나뉘어 진다. 이는 생리적 욕구, 안전에 대한 욕구, 사회적 욕구, 존중 욕구, 자아 실현 욕구이다.

1. 생리학적 욕구 (Physiological needs)

Ex)공기, 음식, 음료, 주거지, 온기, 성생활, 숙면.

2. 안전 욕구 (Safety needs)

Ex)비바람으로부터의 보호, 보안, 질서, 법, 안정.

3. 사회적 욕구 (Social needs)

Ex)동료, 가족, 친구, 연인관계로부터의 사랑과 소속감, 친밀감.

4. 존중 욕구 (Esteem needs)

Ex)성취감, 숙달, 독립, 지위, 지배, 위신, 자기존중, 타인으로부터의 존중.

5. 자아실현 욕구 (Self-Actualization needs)

Ex)자신의 잠재능력을 깨달음, 개인성장을 탐색하고 경력을 최고로 올림.

기본적 욕구들은 욕구가 채워지지 않았을 때 동기부여를 주며, 이러한 성취들이 채워지지 않는 기간이 길수록 욕구를 충족시키려는 성향이 점점 강해진다. 예를 들어서, 밥이 없을 때, 인간은 빵만으로 산다는 것은 어느 정도 사실이다. 하지만 만약 밥도 많고 그의 배가 가득 차있으면 그의 욕망은 어떻게 되는가?’ 그러하면 인간은 배고픔이라는 생리학적 욕구를 충족시켰기 때문에 그는 다른 욕구 충족시키기 위해 노력한다. 그리고 인간은 계속해서 이러한 행동을 반복한다. 매슬로는 이러한 현상이 인간욕구가 계급으로 정리되어 있기 때문이라고 주장한다. 이러한 이유 때문에, 매슬로는 가장 하위 욕구가 가장 중요한 욕구라고 주장하였다. 상위 욕구는 하위 욕구들이 충족되었을 때 발생하기 때문이다. 즉, 굶주린 사람은 음식을 찾는 것이 개인 발전보다 중요시한다는 것이다. 하지만 근본적 욕구들이 충족되었을 때, 그의 개인 발전의 중요성 즉 상위 단계의 욕구가 증가하게 된다.

매슬로 욕구단계 이론과 거래적 리더십

“Help your employees fulfill their potential by understanding their needs.”

“직원들의 욕구를 이해하여 그들의 가능성을 채워줘라.”

매슬로 욕구 단계에 따르면, 거래적 리더십은 기본적 욕구의 단계들에 대한 만족감에서 이루어진다. 거래적 리더십을 사용하는 리더는 하위 단계의 욕구에 집중한다. 거래적 리더십이 하위 욕구에 집중하는 것은 과업 수행을 강조하는 것이다. 거래적 리더들은 좋은 성과에 대한 결과물로 보상을 지급하지만, 좋지 못한 결과에 대해서는 원하는 결과가 성취될 때까지 처벌을 지속할 수 있다. 따라서, 거래적 리더들은 특정 과업을 끝내게 하도록 과업을 개별적으로 경영하는 것이 효과적이다.

또한, 이러한 거래적 리더십이 낮은 차원의 욕구에 응용되었을 때 되었을 때 이것은 고차원의 욕구를 다루는 변혁적 리더십의 기초가 된다.

거래적 리더십의 두 가지 구성요소

거래적 리더십은 상황적 보상과 예외관리의 두 가지 차원을 가지고 있다. 상황적 보상은 노력에 대한 보상을 제공하고 훌륭한 과업성과를 인식한다. 예외관리는 현상을 유지하는 것을 목표로 하여, 직원들이 요구되는 업무수행 정도를 충족시키지 못했을 때 개입하며 과업행동을 증진시키기 위한 잘못을 수정하는 행동을 수행한다.

• 상황적 보상

상황적 보상체계는 동기부여에 기초하며 그들의 부하직원이 정의된 목표를 달성하게 만들기 위해 사용된다. 즉, 과업이 바르게 수행되도록 긍정적 강화를 제공하며 이는 종업원의 과업효율성을 높여 그들의 목표를 적시에 전문적으로 충족시키는 것을 목적으로 한다. 또한 상황적 보상 체계는 적용되는 보상을 통해 종업원의 과업에 대해 보다 주기적인 평가를 제공한다 상황적 보상이나 처벌이 효과적으로 작용하기 위해서는 반드시 보상을 얻을 수 있는 조건을 명확히 제시하여야 한다. 또한 상황적 보상은 그 유효성을 위해 반드시 구조화되어야 하는 동시에 종업원 개인의 흥미를 유발할 수 있도록 개별화되어야 더욱 효과적이다. 상황적 보상 시스템이 리더십에서 사용될 때 이는 리더와 매니저들은 긍정적 행동을 강화하면서 업무 관리를 향상시키는데 집중한다. 이 리더들은 우수한 직원들을 선택하고 직원들이 그들의 업무를 책임감 있게 지배할 수 있도록 권한을 주다. 직원들은 좋은 성과를 내고 회사 정책을 고수하도록 기대되며 그들은 정기적으로 보상을 받는다.

이러한 상황적 보상은 리더십에 대한 사회 교환적 접근방식에서 중심적인 역할을 한다.

Podsakoff와 Todor에 의해 시행된 연구에 의하면 High performers 일수록 리더가 제공한 상황적 보상에 대해 직무만족도와 Pay만족도가 더 높은 양의 상관관계를 띄는 것을 알 수 있다.

• 예외관리

예외관리는 종업원들에게 그들의 과업과 프로젝트에 대해 완성시키고 결정을 내릴 수 있는 책임을 부여하는 것이다. 예외관리는 통계상 데이터의 변칙(이례)에 집중하고 관리하는 것을 포함한다. 만약 사업에 위기를 초래하거나 종업원 수준의 의사결정에서 해결할 수 없는 드문 상황이나 편차가 발생할 때, 종업원들은 이것에 대한 의사결정을 상위 경영진에게 넘기게 된다. 이로써 예외관리는 경영적 부담을 줄이고 경영자의 시간을 좀 더 효율적인 곳에 사용하도록 만드는데 그 목적이 있다.

예외관리는 다음의 단계들을 따른다.
1. 예상 가능하거나 측정 가능한 목적이나 규범을 설정해야 한다. 이 때, 설정되는 목적이나 규범은 반드시 실제 상황처럼 동일시되어 평가되고 측정되어야 한다.
2. 편차가 분석되어야 한다. 편차가 없거나 무의미할 때에는 상위 경영자의 추가적인 대책에 관한 논의는 불필요하며 이로써 다른 쟁점이나 사안에 집중할 수 있다. 만약 실제 과업 수행과정에서 편차가 커진다면 이러한 사안은 상위 경영진에게 ‘예외 발생’으로써 전달되어야 한다.
이러한 단계들을 거친 예외관리의 최종적 목적은 발생하는 과업 수행 중에 발생하는 예외들을 즉각적으로 해결해 나가는 것이다.

또한, 예외관리는 두 가지 차원으로 나누어 생각할 수 있다.

1. 능동적 예외관리 ; 예외관리를 사용하는 경우에서 경영진들은 능동적으로 오차나 부족분을 찾아낸다. 그들은 기준을 설정하고 그 기준이 충족되어 있더라도 주기적으로 부하직원의 과업수행을 모니터링한다.

2. 수동적 예외관리 ; 반드시 수행되어야 하는 일을 제외하고는 추가적으로 요구하지 않으며 과업수행이 잘못된 때에만 경영자들이 개입하여 시정조치를 취하는 것을 의미한다. 부하직원의 과업수행이 한계점 이하로 떨어질 때 경영자들은 피드백을 제공한다. 이 때, 부정적인 피드백은 격려와 재설명과 같이 리더로부터의 상황적 보상과 동반될 수 있다.

응용

매슬로 욕구단계 이론은 리더들에게 추종자들의 욕구를 맞추기 위한 기술을 연마하게 해준다. 급여가 굉장히 낮거나 개인의 경제적 상황이 불안정한 어려운 경우라 아닌 이상, 대부분의 상황에서 경영자들은 배고픔이나 목마름과 같은 기본적 욕구를 걱정하지 않아도 된다. 하지만 다음 단계에서, 리더는 직원들의 안전을 보장함으로써 욕구를 충족시켜 주어야 한다. 또, 그 다음의 욕구 단계에선 직원들의 협력을 향상시키는 것이 사회적 욕구를 충족시켜준다. 조직원이 그가 회사에 필수적이라고 느끼게 해주는 것이다. 리더가 이 모든 것을 해내면 조직원은 자신의 하위단계의 욕구를 충족시켰기 때문에 개인 발전을 촉진시키는데 헌신할 수가 있다. 예를 들어, 진로지도는 그들의 가능성을 깨닫는 것을 도와준다. 또한 그들에게 책임이나 권한을 주어 힘을 돋우게 하는 것 역시 같은 효과를 준다.

롤모델

Bernard M.Bas and Ruth Bass가 쓴 책 “The Bass Handbook of Leadership: Theory, Research and Managerial Applications,”에 따르면, 리더들은 다른 사람들보다 자아 실현을 하려는 경향이 강하다. 즉, 그들의 삶에서, 리더들은 매슬로 단계에서 더 상향적 또는 성숙한 단계의 욕구에 집중한다는 것이다. 이처럼, 리더들이 자신들의 가능성을 채우기 위해 노력하는 것들은 그들을 더 영향력 있고 긍정적인 롤모델로 만든다. 특히 리더가 조직 전체의 조직 분위기에 큰 영향을 미치는 경영환경에서, 강한 윤리적 경영과 경영목표를 위한 헌신을 보여줌으로써 그 리더는 더욱 영향력 있는 롤모델이 될 수 있다.

거래적 리더십과 변혁적 리더십

거래적 리더십과 변혁적 리더십의 비교

거래적 리더십과 변혁적 리더십은 가장 많이 비교되는 개념이다. James MacGregor는 다음과 같은 방법으로 둘을 비교하고 설명한다. 그에 따르면 거래적 리더는 구성원들의 충성과 일에 대해 명시적인 보상을 제공한다. 반면에, 변혁적 리더는 구성원과의 관계를 통해 높은 순위의 근본적 욕구에 초점을 맞추며 명확한 결과를 얻기 위해 직원에게 의식을 가지고 행동하도록 유도하며 이를 통해 사명감을 부여한다.

변혁적 리더십이라는 용어는 미국의 정치학자 James McGregor가 1978년 처음 사용했다. 그에 따르면 리더는 조직구성원의 사기를 고양시키기 위해 미래의 비전과 공동체적 사명감을 강조하고 이를 통해 조직의 장기적 목표를 달성하는 것을 핵심으로 한다. 이는 단기 성과를 강조하고 보상으로 부하의 동기를 유발한다는 점에서 거래적 리더십과 큰 차이점을 갖는다.

또한 거래적 리더십이 협상과 교환을 통해 부하의 동기를 부여시키는 것에 중점을 둔다면, 변혁적 리더십은 부하의 내적 변화를 통해 동기를 부여하고자 한다. 또한 거래적 리더십이 합리적인 사고와 이성에 호소한다면, 변혁적 리더십은 감정과 정서에 호소하는 측면이 더 크다.

변혁적 리더십의 특징을 정리해 보면 다음과 같다.

• 변혁적 리더십은 구성원을 리더로 개발한다.
• 변혁적 리더십은 낮은 수준의 신체적인 욕구에 대한 구성원들의 관심 대상을 높은 수준의 정신적인 욕구로 끌어올린다.
• 변혁적 리더십은 구성원들이 본래 기대했던 성과 이상을 수행할 수 있도록 고무시킨다.
• 변혁적 리더십은 요구되는 미래의 비전을 가치 있게 만들기 위한 변화를 추진하고 그 방법에 대해 소통한다.

이러한 변혁적 리더십은 조직합병을 주도하고, 신규부서를 만들어 내며, 조직문화를 새로 창출해 내는 등 조직에서 변화를 주도하고 관리하는 등 오늘날의 급변하는 환경과 조직의 실정에 적합한 리더십 유형으로 주장되고 있다.

두 유형은 서로 상반된 것은 아니다. 기업의 성숙도에 따라 기업의 초창기엔 거래적 리더십이, 성숙한 이후엔 변혁적인 리더십이 효과적일 수 있다.

표1. 거래적 리더 VS 변혁적 리더

거래적 리더	VS	변혁적 리더
리더와 추종자들은 각자의 관심사와 타산적 이해관계의 필요에 의해 법적 조건과 제반규정에 따라 리더십과정에 참여한다.	개념	리더와 추종자들은 합의된 공동목표를 추구하고, 변혁적 리더는 추종자들에 대한 교육적 역할을 담당하며 경우에 따라 목표와 가치를 변경하거나 이를 더욱 고차원적으로 고양할 수도 있다.
과업은 기업문화 내에서 이루어짐	과업수행	과업은 기업문화를 변화시키고 개선하며 이루어짐
종업원에의 보상과 처벌을 통한 목적 달성	목적달성	종업원들의 이상과 도덕적 가치를 통해 목적 달성
종업원들의 관심사를 자극하여 동기부여	우선도	종업원들을 그룹에 몸담게 격려하는 것이 우선
현상 유지, 성과를 높이기 위해 행동 압박	자극방법	개인의 노력과 그에 대한 지원, 문제 해결을 위해 창조적이고 혁신적인 사고를 자극
리더십은 반응	리더십	리더십은 주도
안정지향적, 폐쇄적	지향점	변동지향적, 개방체제적
하급관리자	초점	최고관리층
리더와 부하 간의 교환관계나 통제	관리전략	업무할당 및 할당된 과제의 가치와 당위성 주지, 성공에 대한 기대 제공
능률 지향	이념	적응지향
기계구조, 기계적 관료제에 적합	조직구조	경제적응적 구조, 단순구조나 임시조직에 적합
부하의 이익 자극	동기부여	영감과 비전 제시 및 구성원 전체가 공유해야 할 가치의 내면화

경로-목표 이론과 거래적 리더십

경로-목표 이론은 House, R.가 개발한 이론으로 직원들이 열심히 일하도록 동기 부여시킬 수 있는 리더의 행동을 연구한 이론이며, 동기부여 이론의 하나인 기대 이론에 기반을 두고 있다. 이 이론에 따르면 직원들은 그들이 추구하는 목표에 도움을 준다고 여겨지는 리더의 영향력을 수용한다. 상황에 따라 특정리더십스타일들은 부하들에게 돌아갈 보상을 명확히 제시함으로써 그들의 동기를 불러일으키고 궁극적으로는 리더십의 유효성을 증대시킬 수 있다.

경로-목표 이론은 경영자가 사용할 수 있는 4가지 상황 별 리더십 스타일을 제시하고 있다.

① 지시적(directive)리더십은 구체적 지침과 표준 그리고 작업스케줄을 제공하고 규정을 마련하여 직무를 명확히 해주는 리더 행동이다.

② 지원적(supportive)리더십은 부하의 욕구와 복지에 관심을 쓰며, 이들과 상호 만족스런 인간관계를 강조하면서 후원적인 분위기 조성에 노력하는 행동이다.

③ 참여적(participative)리더십은 부하들에게 자문을 구하고 그들의 제안을 끌어내어 이를 진지하게 고려하며, 부하들과 정보를 공유하려는 행동이다.

④ 성취 지향적(achievement oriented) 리더십은 도전적인 작업 목표를 설정하고 성과개선을 강조하며 하급자들의 능력발휘에 대해 높은 기대를 갖는 리더 행동이다.

이러한 경로 목표 이론은 보상 전략을 이용하는 거래적 리더십의 이론적 근거이다.

X이론, Y이론과 거래적 리더십

Douglas McGregor의 X이론과 Y이론에 따라서도 마찬가지로 두 리더십 스타일을 비교해 볼 수 있다. X이론은 리더가 규율을 통해 부정적인 행동은 처벌하고, 긍정적인 행동은 인센티브를 줘서 강화한다는 면에서 거래적 리더십과 맥락을 같이 하고, Y이론은 리더는 구성원들이 성실하고, 자기동기부여를 한다고 믿어 그들을 지원해준다는 면에서 변혁적 리더십과 상통한다

Douglas McGregor에 의하면 경영자나 관리자가 직원을 대하는 관점이 경험을 통하거나 또는 타성적인 속단에서 비롯된다는 점에서 보통 다음과 같은 인간관을 가진다고 하였다.

① 인간은 선천적으로 일을 싫어하며, 가능한 한 일을 하지 않고 지냈으면 한다.

② 기업내의 목표달성을 위해서는 통제 •명령 •상벌이 필요하다.

③ 종업원은 대체로 평범하며, 자발적으로 책임을 지기보다는 명령에 따르는 것을 선호하며 안전제일주의의 사고 •행동을 취한다.

Douglas McGregor는 이 3가지를 X이론이라 하고, 이는 명령통제에 관한 전통적 견해이며 낡은 인간관이라고 비판하였다.

그는 또 이러한 인간관에 입각한 조직원칙 •관리기법으로는 새롭게 당면한 문제나 목표달성을 위해 조직의 총력을 결집하는 행동을 바라기 어렵다고 하면서, X이론을 대신할 새로운 인간관으로서 다음과 같은 Y이론을 제창하였다.

① 오락이나 휴식과 마찬가지로 일에 심신을 바치는 것은 인간의 본성이다.

② 상벌만이 기업목표 달성의 수단은 아니다. 조건에 따라서 인간은 스스로 목표를 향해 전력을 기울이려고 한다.

③ 책임의 회피, 야심의 결여, 안전제일주의는 인간의 본성이 아니다.

④ 새로운 당면문제를 잘 처리하는 능력은 특정인에게만 있는 것은 아니다.

⑤ 오히려 현재 기업 내에서 인간의 지적 능력이 제대로 활용되지 않고 있을 가능성이 많다.

이와 같은 Y이론은 인간의 행동에 관한 여러 사회과학의 성과를 토대로 한 것인데, 이러한 사고방식을 가진다면, 종업원들은 자발적으로 일할 마음을 가지게 되고, 개개인의 목표와 기업목표의 결합을 꾀할 수 있으며, 능률을 향상시킬 수 있다고 보았다.

거래적 리더십 사례

동신유압 333제도

동신유압의 333제도는 거래적 리더십의 바람직한 사례이다. 333제도란 회사 순이익을 성과급, 회사유보, 배당으로 3분의 1씩 배분하는 제도이다. 동신유압은 2013년에 이 제도를 도입했으며 이는 다른 기업에서 시도해보지 않은 이례적인 제도이다. 동신유압은 일한 만큼 성과를 나눠주는 시스템을 일찌감치 구축함으로써 명품기업으로 인정받고 있다.
동신 유압이 333 제도를 도입하여 회사 수익의 3분의 1을 성과급으로 돌려주자 직원들이 스스로 일하는 분위기가 더욱 고조됐다. 성과급은 모두 똑같이 나누는 게 아니라 차등 지급된다. 이를 통해 일부 직원은 연간 보너스로만 1000만원 이상을 받기도 했다. 이처럼 노력한 만큼 보상받는 문화가 빠르게 정착되면서 회사 생산성과 매출액이 매년 30% 이상 뛰고 있다. 월 생산량의 최고치는 기존에는 40대에서 현재 70대로 늘었으며 예전보다 생산시설과 인력이 크게 줄어든 것을 감안했을 때 이러한 성과는 더욱 높게 평가될 수 있다. 강성이던 노조문화도 급격히 사그라졌다. 또한 회사가 각종 언어교육과 푸짐한 자녀장학금 등 사람에 대한 투자를 아끼지 않자 직원들은 주인의식으로 보답했다. 회사가 직원들에게 지원한 성과급제도인 333제도와 그로 인한 매출액 상승 등의 긍정적 결과는 지도자와 직원들 사이의 교환거래를 이용한 거래적 리더십의 효과적 사례로 손꼽힌다.

Charles André Joseph와 Marie de Gaulle 부부

Charles André Joseph와 Marie de Gaulle 부부는 세계대전 동안 프랑스 세력을 주도한 프랑스의 정치가이다. Marie de Gaulle은 1958년에 프랑스 5공화국을 설립하고 1959-1969년에 첫 대통령으로 역임했다. 그는 Joseph Raymond "Joe" McCarthy 로 공산당 구성원으로써 국무장관에 알려지게 되었는데 205개의 별명을 가지고 있었다. McCarthy가 이 이름을 발표하는 시점에 미국에서는 공산주의를 우려했다. 그가 앞으로 공산주의를 앞세워 법을 어기거나 보상받을 사람들을 처벌 할 수도 있었기 때문이다. 하지만 우려와는 달리 그는 그의 추종자들 사이에서 ‘격변적 거래적 리더’라고 불리는 결과를 얻었다. McCarthy 는 훌륭한 거래적 리더십의 사용을 보여주었다. Joseph McCarthy는 원하는 목표를 달성하기 위해 부하 직원들에게 적절한 보상을 제공하는 것에 놀라운 능력이 있었다. Joseph McCarthy는 어떻게 하면 그가 작업장에서 언론의 인기를 얻을 수 있을지 빠르게 습득했다. 그는 눈에 보이는 보상과 처벌의 조합을 통해 최고의 조직과 최상의 정치적 결과를 달성했다. Joseph McCarthy는 거짓말이 자신의 경력에 좋은 영향을 미칠 수 있다면 거짓말도 기꺼이 했다. Joseph McCarthy가 자신의 경력과 정치적 위치에 도움이 된다는 이유로 자신의 군사 기록에 거짓말을 사용한 것은 잘 알려진 사실이다.

Steve Jobs

유명한 거래적 리더는 Apple의 CEO Steve Jobs이다. Steve Jobs는 거래적 변혁적 리더십의 양 극단을 이용하는 리더였지만 거래적 리더로서의 면모가 더 뛰어나다. 최고의 기술과 혁신의 거물인 Apple 컴퓨터의 Steve Jobs는 현실적이고 과업지향적인 리더십으로 유명하다. 그는 부하가 가져온 결과물이 마음에 들면 칭찬을 아끼지 않았지만 자신의 예상에 미치지 못하면 망설이지 않고 비난을 하는 것으로 유명했다. 한 직원을 영웅으로 만들었다가 한 순간에 보잘것없는 사람으로 만들어 놓는 일이 많아 ‘롤러코스터’라고 불릴 정도였다. 하지만 그의 의견은 대부분 옳았기 때문에 부하들은 Steve Jobs의 직관력과 통찰력을 믿고 그의 의견을 존중했다. 그리고 Steve Jobs의 강도 높은 비난은 힘든 일 후에 다가오는 주말의 휴식을 더욱 꿀처럼 느껴지게 했고, Steve Jobs의 면전에서 온갖 비난을 듣게 되면 비난에서 벗어나고 싶어 더욱 일에 매진할 수밖에 없었다. 반면에 칭찬을 들은 직원들은 계속 칭찬을 듣고 싶어서 일에 더욱 몰입하였다. 이런 면에서 볼 때 Steve Jobs는 당근과 채찍을 효과적으로 사용한 훌륭한 거래적 리더로 볼 수 있다.