핵심 성과 지표

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핵심성과지표(Key Performance Indicators, KPI)는 조직의 목표 달성의 정도를 계량하는 지표이다. [1]. 경영정보학에서 KPI는 현재의 비즈니스 상태를 나타내는 것으로서 사용되어 향후의 대응책으로 어떻게 되는지를 예측하는데 사용된다. KPI를 실시간으로 감시하는 것을 비즈니스 활동 모니터링이라고 한다. KPI는, 리더쉽 육성, 고용, 서비스, 고객 만족이라고 하는 정량적 계측이 어려운 것을 정량화하는데 사용되는 것이 많다. KPI는 (예를 들면 밸런스드 스코어 카드와 같은 기법을 통해) 일반적으로 조직의 경영전략과 관련된다.

실제 KPI는 그 조직의 특성이나 전략에 따라서 다르다. 조직의 목표 달성 정도를 측정하는 보조가 되는 것으로, 특히 정량화하기 어려운 지식 베이스 절차에 관한 것이 많다.

KPI는 조직의 방향성, 벤치마크, 목표, 시계열 측면에서 측정 대상의 중요한 부분을 가리킨다. 예를 들어 '고객 마다의 평균 수입의 증가를 2008년말까지 10파운드에서 15파운드로 한다.'라고 했을 경우, '고객 마다의 평균 수입'이 KPI가 된다.

KPI는 주요 성공 요인(CSF)과는 다르다. 예를 들면 상기의 예에서는, '고객 마다의 평균 수입'을 늘린다는 목표를 달성하기 위해서 이루어야 할 일(예를 들면, 신제품 투입)이 CSF가 된다.

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KPI의 의미와 실무 적용에서의 오류[편집]

KPI는 Key Performance Indicators의 약자로써 '핵심성과지표'라고 번역할 수 있다. 말 그대로 성과지표 중 핵심이 되는 것을 의미한다. KPI의 중요성은 통상적으로 사용하는 '성과지표가 어떤 중요성을 갖는지' 고민하지 않는 상황을 체계적으로 극복하도록 해준다는 데 있다. 즉 현재 활용하고 있는 성과측정지표 중에서 고르고 또 골라 핵심적인 것만으로 압축하여야 한다. 따라서 선정기준은 '목표달성에 중요한 것'이어야 하며, 개수는 '손에 꼽을 수 있을 정도'로 적어야 한다.

그런데 실무에서는이와 정반대의 상황이 발생하여 관련자들이 고생만하고 오히려 성과를 깎아 먹는 경우가 다반사이다. 아마 거의 대부분의 경우 KPI의 효용성에 의구심을 갖게 된다고 해도 지나치지 않을 것이다. KPI가 실무에서 제구실을 못하게 되는 이유 중 가장 큰 것은 '다양한 측면을 고루 다루면 좋다'는 통념에 사로 잡혀 많은 성과측정지표들을 가지고 있게 되는 인식의 오류에서 시작된다. 이름만 KPI일 뿐 실제는 그냥 PI(Performance Indicators)를 운영하고 있을 뿐이다. 오히려 제도적으로 과거보다 더 많은 성과측정지표들을 가지고 있게 되어 업무만 늘어나고 KPI에 대한 불만만 쌓이게 되는 역효과를 유발할 뿐이다. 특히 BSC(Balanced Scorecard)의 유행과 함께 KPI가 사용되면서 오용이 심화되었다.

올바른 KPI 도출 및 활용[편집]

올바른 KPI의 도출 및 활용을 위해서는 다음 이슈들에 대한 명확한 이해가 필요하다.

1. KPI, 그거 뭐야?

2. KPI, 진짜 필요해?

3. KPI, 열심히 노력해도 잘 안되는 이유가 뭐지?

4. 좋은 KPI, 어떻게 도출해?

5. KPI, 몇 개가 좋은 거야?

6. KPI, 목표치는 어떻게 정해야 돼?

7. KPI, 관리는 어떻게 하는게 좋아?

8. KPI, 관련 자료는 어디서 구해?

1. KPI, 그거 뭐야?[편집]

KPI는 핵심성과지표다. 여기서 한 번 생각해보아야 하는 것이 ‘성과’라는 개념과 ‘핵심’이라는 단어의 실질적 개념이다. 자주 사용하다 보니 성과라는 개념과 핵심이라는 개념에 대하여 누구나 나름의 인식을 가지고 있을 것이다. 그런데 그 것이 추상적이고 구체적이지 못하다는데 문제가 있다.

‘성과’라는 것은 구체적으로 무엇을 의미하는가?

첫째, ‘성과’란 남에 대한 비교우위가 아니라 내가 정한 목표가 기준이 되어야 한다는 점이다. 물론 내 목표를 정하기 위해 남의 목표를 참고 또는 반영할 수 있으나 궁극적으로는 내가 정한 목표가 기준이 되어야 한다. 그런데 우리는 내가 정한 목표의 달성이 아니라 남보다 더 잘해야만 성과가 있다고 생각하는 경우가 많다.

둘째, ‘성과’란 개별 부문에서의 목표 달성의 단순 종합이 아니라 각 부문 간 유기적 통합의 관점에서 보아야 한다는 점이다. 모든 면에서 남보다 더 많이 달성하면 가장 높은 성과를 달성한 것이라고 생각하기 쉽지만, 균형을 잃은 경우에는 성과가 높다고 보기가 어렵다. 그런데 우리는 모든 분야에서 무조건 과거보다 또는 남보다 더 많이 달성해야만 성과가 있다고 착각하고 있다.

‘핵심’이란 구체적으로 무엇을 의미하는가?

첫째, 통상적으로 생각할 때에는 ‘평가대상’에 대해 요것 조것 다 따져 100% 평가하는 것이 맞다고 생각할 수 있다. 그런데 구체적으로 생각하면 요것 조것에 무엇이 포함되는지 100% 열거할 수 있는가? 없다. 상황과 목적에 따라 중요한 평가기준, 즉 핵심평가기준을 찾아 평가하는 것이 올바른 것이다. 일반적으로 조직의 전략목표 달성에 대한 기여도를 측정할 수 있는 지표가 이에 해당한다.

둘째, 평가기준 간 중복의 문제도 심각한 오류를 초래한다. 일반적으로 대부분의 조직에서는 비용, 수익, 이익 모두가 중요한 성과평가지표가 된다고 생각한다. 그러나 이는 잘못된 것이다. ‘이익 = 수익 – 비용’ 이다. 따라서 이익은 수익과 비용이 결정되면 자동으로 결정되는 것이다. 이익과 같은 핵심지표로 한정하면 부지불식 간에 발생하는 중복의 폐해을 줄일 수 있다.

이를 종합하면, KPI를 다음과 같이 정리할 수 있다.

KPI란 개인이나 조직의 전략(또는 전략목표) 달성에 중요한 요소 의 목표달성정도를 측정하는 지표이다.

가. 목표달성도를 측정하는 지표이다: 조직의 전략(목표) 달성에 대한 기여할 수 있어야 한다. 운영적 요소의 달성에 기여하는 것들은 과감하게 제거하는 것이 좋다.

나. 조직의 성공에 중요한 지표이다: 조직의 전략(목표) 달성에 긴요한 요소들로 한정해야 한다. 전략목표 달성에 기여하는 요소들 중에서도 매우 중요한 요소로 한정하면 좋다.

다. 수량화 할 수 있어야 한다: 측정할 수 없는 것은 지표가 될 수 없다. 정성적 지표라는 말은 잊어라. 정성적 지표도 과학적으로 정량화 할 수 있다

2. KPI, 진짜 필요해?[편집]

KPI라는 용어가 등장하기 이전에도 평가를 해왔다. KPI라고 부르지 않았을 뿐 평가가 있는 한 평가지표는 존재했다. 평가지표를 보다 의미 있게 하자는 노력이 KPI의 핵심이므로 KPI는 필요하다고 단정적으로 말할 수 있다. 뿐만 아니라 KPI를 운영하면서 얻게 되는 부수적인 효과 -내·외부 이해관계자에게 전략과 주요 가치를 전달하는 공통의 언어의 제공- 등 도 크다.

3. KPI, 열심히 노력해도 잘 안되는 이유가 뭐지?[편집]

첫째, KPI를 많이 갖고 있다.

앞에서 언급한 KPI의 정의에서도 유추할 수 있듯이 KPI는 전략목적 달성에 긴요한 것에 한정되어야 하는데 현장에서는 이와 정반대의 방향으로 나가는 경우가 대부분이다. 예를 들어, KPI를 많이 가지고 있는 경우 대부분의 사람들은 이를 다양한 측면을 정밀하게 살펴본 것이므로 인식하고 긍정적으로 생각한다. 그런데 이 것이 KPI 운영의 실패를 초래하는 가장 중요한 요인이 되고 있다. 이것 저것 따져 보기 위해 많은 PI들을 찾아 보는 것은 필요하다. 그런데 이를 그대로 KPI로 부르면 안되고, 이 중에서 진짜 중요한 것이 무엇인지를 고민하고 또 고민해서 찾아야 한다. 이 ‘고민하여 추려내는’ 숙제를 안한 것이다.

둘째, KPI 간 MECE 원칙의 유지 여부를 검토하지 않는다.

KPI 간에는 MECE(Mutually Exclusive Collectively Exhaustive) 원칙이 적용되어야 한다. 즉 KPI 간에는 서로 독립적이며 KPI를 다 모으면 대부분의 것들을 설명할 수 있어야 한다. 그런데 현실에서는 ME 원칙이 잘 지켜지지 않은 경우가 대부분이다. 그래서 실패한다. 한편 KPI들을 다 모으면 중요한 것들에 대해 충분히 설명하고 있어야 한다. 그런데 현실에서는 쉽게 자료를 구할 수 있거나 측정하기 쉬운 것들 위주로 KPI를 도출하다 보니 중요한 것들이 빠지게 되는 경우가 많다. CE 원칙에 어긋난다. 그래서 실패한다.

셋째, KPI가 cross-functional하지 못하다.

KPI는 기본적으로 특정 부서에만 관계된 것이 아니라 관련 부서의 협력을 확보할 수 있어야 한다. 그렇지 않으면 KPI가 부서별로 공고한 칸막이를 치게 되어 오히려 조직의 성과를 해치는 결과를 초래할 가능성이 매우 높아진다. 실례로 KPI가 cross-functional하지 못할 경우 엄청난 부작용이 발생할 수 있음을 명심해야 한다.

넷째, KPI의 목표치(target) 설정이 합리적이지 못하다.

거의 모든 조직에서 주목하고 있지 않지만 KPI 운영과 관련하여 매우 중요한 것이 KPI의 목표치 설정이 합리적이어야 한다는 점이다. KPI의 목표가 합리적이지 않으면 모든 노력이 수포로 돌아간다. 일반적으로 모든 KPI의 목표치는 해마다 증가한다. 작년보다 올해의 목표치가 높고, 올해보다 내년의 목표치가 높게 잡는 것을 당연하다고 생각한다. 그러나 여기에 커다란 오류가 있다. 고객 욕구의 변화. 내부적 필요성의 변화, 기술의 변화 등에 선제적으로 특정 분야의 목표치를 높이거나 감소시켜야 한다. 어떤 경우에는 매우 잘 나가고 있는 부문이더라도 장기적 전략에 따라 해당 부문을 매각하거나 선제적으로 축소하여야 한다. 그럼에도 불구하고 대부분의 경우 기계적으로 모든 KPI의 목표치를 이전보다 더 높이고 있다. 조직의 건강 상태 또는 장기 전략 방향에 따라 KPI의 목표치를 합리적으로 설정하려는 노력이 절대로 필요하다. 어렵고 귀찮기 때문에 대부분의 경우 손도 대지 않는 경우가 많은데 이를 극복해야 한다.

다섯째, KPI의 cascading이 획일적이다.

KPI를 하향 전개하는 것도 매우 중요하다. 그런데 우리의 잘못된 인식이 또 한번 KPI의 하향 전개를 획일적으로 만들어 KPI의 실패에 기여한다. 예를 들어, 전사 목표에 ‘이익 위주의 경영’이 있고, 이와 관련된 KPI를 ‘세전순이익률’로 정하고 목표치(target)를 ‘10%’로 하였다고 하자. 이를 하위 3개 본부와 각 본부 소속 20개 부서로 하향 전개할 때 각 본부나 각 소속부서의 특성이나 상황을 고려하지 않고 KPI를 모두 ‘세전순이익률’로 정하는 것이 일반적이다. 그러나 이는 많은 경우 각 본부나 부서의 특성 등을 무시한 획일적 행정의 표본이 된다. 예를 들어, B 본부는 2년 전에 신설되어 국내외 시장에 뿌리를 내리지 못한 단계라면 비록 전사 목표 중에 ‘이익 위주의 경영’이 있다고 하더라도 이 KPI를 B 본부에는 적용하지 않고 다른 proxy KPI를 적용하는 것이 바람직하다.

4. 좋은 KPI, 어떻게 도출해?[편집]

좋은 KPI를 찾기 위해서는 널리 활용되는 모델을 이용하는 것이 도움이 된다. 다양한 모델들이 있으나 많이 활용되는 모델들을 아래와 같이 정리해볼 수 있다. 이 중 Hierarchical 모델이 기본이 되므로 이를 활용하여 설명하도록 한다.

A. Hierarchical 모델

B. Balanced Scorecard 모델

C. Value Chain 모델

D. Performance Pyramid 모델

E. System Dynamics 모델

F. 기타

Hierarchical 모델이 가장 많이 활용된다고 볼 수 있다. Hierarchical 모델은 조직의 미션/비전으로부터 전략을 찾고, 전략으로부터 (중간 단계를 거치거나 또는 거치지 않고) KPI를 찾는 모델이다. 즉 미션/비전으로부터 수직적 전개를 통해 최종적으로 KPI를 찾는 모델이다. 그런 다음 아래로부터 다시 feedback을 하여 미션/비전으로부터 수직 전개한 전략 등을 보완 개선하여 최종적으로 KPI를 도출하다.

Hierarchical 모델의 실질화를 위해 오래 전부터 국내외적으로 AHP(Analytic Hierarchy Process) 방법론을 활용하여 왔다. 위와 같이 논리적인 하향 전개를 통해 Hierarchical 모델, 즉 ‘전략체계도’를 완성한 후, AHP 방법론을 활용하여 hierarchy를 구성하고 있는 각 요소의 중요도를 과학적으로 도출한다. AHP 방법론을 활용함으로써 위 hierarchy의 밑단을 구성하고 있는 PI(performance Indicator)들 중에서 중요도가 높은 것들을 KPI를 선정함으로써 좋은 KPI를 도출할 수 있게 된다.

5. KPI, 목표는 어떻게 정해야 돼?[편집]

목표치를 정하는 것, 정말 가장 중요하고 어려운 이슈다. 일반적으로 KPI 관련 업무를 수행하는 사람들은 1 ~ 5까지의 이슈에 초점을 맞춘다. 그러나 이는 KPI의 목표치(target)를 정하는 것과 비교하면 ‘누워서 떡 먹기’처럼 쉬운 이슈들이다. 그런데 현장에서는 목표치 설정을 가장 쉽게 처리해 버린다. 작년의 목표치(또는 실적치)에 몇 % 정도 증가시키는 방법으로 기계적으로 처리하면 되니 얼마나 쉬운가? 대부분의 컨설턴트들과 업무 담당자들이 이런 방법을 택한다. 어리석은 방법이다.

목표치가 잘못되면 모르는 사이에 죽도록 고생해서 괴물을 만드는 헛수고를 하고 만 꼴이 된다. 신체가 건강하고 아름답기 위해서는 균형(balance)이 맞아야 하다. 손톱이나 발톱은 지속적으로 자라더라도 코나 귀의 크기는 어느 순간 성장을 멈추고 어떤 것은 오히려 퇴화되기도 한다. 만일 코나 귀 등이 계속 자란다면 어떤 모습일까? 괴물이 될 것이다. 평가를 받는 부서들이 형평성을 요구하며 다른 부문보다 목표치가 더 높은 비율로 늘거나 줄어드는 것을 거부하는 상황이 강하면 강할수록 괴물이 커진다.

적절한 목표치를 정하는 문제에 대한 답은 경영과학적 기법을 활용하여 해결해야 한다. KPI에 관련된 모든 사람들이 과학적으로 문제를 해결해야 한다. 경영과학 기법을 활용하는 것이 어렵다고 이를 피하면 KPI를 운영하는 효과를 보기가 어렵다. 오히려 해가 된다고 말해도 지나치지 않을 것이다.

6. KPI, 어떻게 관리하는 것이 좋아?[편집]

관리의 핵심은 ‘얼마나 자주 목표 대비 실적을 점검할 것인가?’, 그리고 ‘얼마나 오랫동안 한번 정한 KPI를 유지할 것인가?’로 압축될 수 있다.

KPI의 실적을 너무 자주 점검하면 실행부서에 과도한 부담이 되며 주관부서에는 쓸데없는 일거리가 된다. 얼핏 생각하면 가능하면 시스템으로 자동화하여 실시간으로 점검할 수 있도록 하는 것이 가장 좋다고 생각할 수 있다. 그러나 이는 얻는 것보다 잃는 것이 더 많다. 매 순간의 실적 압박으로 올바른 계획 수립과 시행이 어렵게 된다. 그렇다고 너무 장기의 점검 주기를 갖는 것도 바람직하지 않다. 일반적으로 월 1회의 점검 주기가 가장 좋다고 한다. 분기 1회의 점검 주기보다 긴 점검주기를 갖는 것은 바람직하지 않다.

다음으로 일단 정해진 KPI를 얼마나 오랫동안 유지하는 것이 좋은가? 일반적으로 KPI가 일단 정해지면 오랫동안 일관성 있게 사용하는 것이 바람직하다고 생각하는 경향이 있다. 그러나 이는 바람직하지 않다. 법률이 바뀌거나, 환경이 바뀌거나, 관련된 전략이 달성되는 등의 조건 변경의 상황이 발생하면 KPI도 바꾸는 유연성을 가져야 한다. 다만 일정한 절차를 거쳐 KPI에 의해 평가 받는 부서와의 협의 하에 변경하는 것이 필요할 뿐이다. KPI를 운영하는 목표는 부서나 사람에 대한 평가를 잘 하기 위한 것이 아니라 조직의 목표를 잘 달성하기 위한 것이다. 즉 평가가 아니라 목표 달성이 우선이다. 명심해야 한다.

7. KPI, 관련자료는 어디서 구해?[편집]

우리 조직과 유사한 산업에 종사하는 선도 회사들, 또는 경쟁자들의 업무 분야별 KPI에는 어떤 것들이 있는지, KPI 업무 담당자들이 알고 싶어하는 부분이다. 이런 자료가 KPI 업무 담당자들에게 도움이 될 것인가? 무엇인가 막막할 때 도움이 될 수 있을 것이라고 생각하기 쉽다. 그러나 도움이 아니라 오히려 해가 되는 경우가 많다. 왜냐하면 참고한 후 내 것을 고민해서 찾으려는 숙제를 하지 않게 될 가능성이 높아지기 때문이다. BSC의 창시자로 알려진 Kaplan과 Norton 등도 이런 점을 염려하여 ‘아무리 좋은 조직의 KPI라도 나에게는 도움이 되지 않을 수 있다.’고 강조하였다. 그래도 알고 싶다면, 검색 엔진을 이용하여 ‘KPI 지표’나 ‘KPI library’, ‘KPI pool’을 검색해보자. 관련 정보가 태산처럼 많다.

BSC와 KPI의 한계점[편집]

BSC와 KPI의 한계를 명확히 이해하지 못하고 사용할 경우 순기능보다는 역기능이 크게 된다. 특히 BSC나 KPI는 알고리즘이 없는 형식적 개념이기 때문에 누구나 쉽게 이해하고 쉽게 활용할 수 있다고 생각한다. 그렇기 때문에 오히려 더욱 조심하고 고민하여야 한다. BSC/KPI의 주요 한계점을 정리하면 다음과 같다.

  • 4대 관점(perspectives)과 관련된 기본전제에 중대한 오류가 있음
  • 실제적으로 Balance가 없음
  • 통일된 Scorecard가 없음
  • Strategic Alignment가 취약함
  • 과학적 도출 및 검증 방법이 없음
  • 수직적 수평적 정렬의 오류가 심각함
  • 측정지표가 오히려 측정시스템의 효과성을 저해함
  • 지식통합이나 이해조정의 방법이 없음

BSC와 KPI의 한계를 극복하기 위해 AHP(Analytic Hierarchy Process) 방법론과 DEA(Data Envelopment Analysis) 방법론이 많이 활용된다. AHP와 DEA 방법론을 잘 활용하면 BSC/KPI와 시너지를 낼 수 있다.

AHP는 특히 Strategic Alignment의 달성과 여러 이해관계자의 이해조정 및 최적 결론 도출에 매우 유용하며, DEA는 실증적 성과평가를 통해 KPI의 적정화에 커다란 도움을 준다. 자세한 내용은 여기를 참조하자: AHP, DEA

출처: http://expertchoice.co.kr/KPI_도출.html

    http://blog.naver.com/kpi-kpi

각주[편집]

  1. Key Performance Indicators What Are Key Performance Indicators or KPI

2. ↑ 획기적인 경영기획을 위한 KPI 활용

같이 보기[편집]