공유가치창출

공유가치창출(Creating Shared Value , CSV)이란 경제/사회적 조건을 개선시키면서 동시에 비즈니스 핵심 경쟁력을 강화하는 일련의 기업 정책 및 경영활동을 의미힌다. 하버드 비즈니스 스쿨의 마이클 E. 포터 교수와 FSG의 공동창업자 마크 R. 크레이머가 2006년 1월에 하버드 비즈니스 리뷰에 발표한 “전략과 사회: 경쟁 우위와 CSR 간의 연결 (영어 원제: Strategy and Society: The Link between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility)”에서 처음으로 등장한 개념이며, 2011년 1월에 발표한 “공유가치를 창출하라: 자본주의를 재창조하는 방법과 혁신 및 성장의 흐름을 창출하는 방법Creating Shared Value: How to reinvent capitalism — unleash a wave of innovation and growth”에서 본격적으로 확장된 개념이다. 마이클 포터 교수는 경쟁 전략 분야에서 세계 최고의 석학이자 하버드 비즈니스 스쿨의 전략경쟁연구소(the Institute for Strategy and Competitiveness)의 수장이다. 공저자인 마크 R. 크레이머는 비영리 기관을 대상으로 컨설팅을 제공하는 FSG의 공동창업자이자 상임이사이다.

공유가치창출의 중심에는 한 기업의 경쟁력과 주변 공동체의 번영이 상호 의존적이라는 전제가 있다. 사회의 발전과 경제 발전 사이의 연결지점을 인식하고, 이를 사업화 하는 일이야 말로 다음 세대 글로벌 성장 동력을 창출하는 일이자 자본주의를 재정립하는 일이다.

CSV의 조건

기업이 공유가치를 창출하기 위해서는 다음과 같은 세 가지 조건을 충족해야 한다.

1. 제품과 시장에 대한 재구상: 기업은 시장에 더 나은 서비스를 제공하거나 새로운 시장을 창출하거나 혁신을 통해 비용을 낮춤으로써 사회적 요구를 충족시킬 수 있다.
2. 가치사슬의 생산성 재정의: 기업은 필수 천연 자원에 대한 집사(감시인)로서 활동하고, 경제와 사회 발전을 촉진시키면서 자원 투입과 분배의 양과 질, 비용 및 신뢰 등을 개선할 수 있다.
3. 지역 클러스터 구축: 기업은 사회와 동떨어져 혼자 영업 활동을 하지 않는다. 기업이 경쟁력을 확보하고 사회와 함께 성장하기 위해서 기업은 믿을 만한 지역 공급업체, 도로와 통신과 같은 인프라, 재능 있는 인력, 효과적이고 예측 가능한 제도 등과 함께 클러스터를 구축해야 한다.

CSR와 CSV의 차별점

CSR과 CSV의 결정적인 차이점은 비즈니스 연계에 있다. CSR은 시민의식과 자선활동을 동기로 가지고 있으며, 기업의 가치사슬상 존재하는 사회문제와 이와 관련된 이해관계자 이슈에 대응하는 활동을 의미한다. CSR을 위한 예산은 한정적이기 때문에 활동은 제한적일 수 밖에 없다. 한편으로는 CSR이 가지는 중요성이 증가하면서 기업들이 외부적으로 부여된 사회와 환경에 관한 기준을 준수하기 위해 비용을 추가로 지불하거나 사업상 제약을 떠안게 되는 경우가 발생했다.

반면 CSV는 기업의 이윤극대화를 위한 전략 내에 사회적, 환경적 가치를 통합하는 개념이다. 비용으로 인식되는 CSR과는 다르게 CSV는 기업의 사회•경제적 효용을 증가시키는 점에서 기업의 경쟁 우위를 위한 기회에 초점을 맞추고 있다. 그리고 CSV을 위해서는 기업 본연의 전략을 재창조해야 하므로 기업 전체의 조직과 예산이 투입되어야 한다. 저자들은 위 논문에서 공정무역의 사례를 통해 CSR과 CSV의 사례를 설명한다. 가난한 농부가 재배한 농작물에 제값을 쳐주는 공정무역은 CSR관점에서 빈곤을 해결하는 선행이라는 의미를 가지지만, 이는 현재의 파이를 재분배하는 것에서 그친다는 한계가 있다. 반면 CSV는 농법을 개선하고 농부를 위한 지역 협력과 지원 체계를 구축하는 방법으로 접근하여, 농부들이 더 효율적이고 지속가능한 방법으로 작물을 재배해 수확량과 품질을 개선하도록 도우면서 농가 소득에도 보탬이 된다.

CSV 대표 사례

GE의 가전기기로부터 항공 산업 전반에 걸쳐 시행되고 있는 에코메지네이션 전략은 환경 혁신을 창출하고 있으며 2009년 기준 180억 달러의 매출을 달성했다. 향후 5년 간 에코메지네이션은 GE 매출의 두 배 이상 빠른 속도로 증가할 것으로 예상된다. 다우 애그로사이언스는 오메가-9이 풍부하게 함유되고, 트랜스 지방 제로, 포화 지방이 최저인 카놀라유와 해바라기유를 개발했다. 2005년 이래 오메가-9 오일은 북미 지역 식품에서 10억 파운드의 트랜스 지방과 2억 5000만 파운드의 포화 지방을 감소시켰다.

CSV는 커뮤니티에 대한 투자로 기업을 운영하는 경쟁 상황을 개선했다. 예를 들어 네슬레는 인도의 모가 밀크 디스트릭트의 낙농가들과 긴밀하게 협력하였다. 네슬레는 지역의 인프라에 투자하고, 세계적 수준의 기술을 이전하여 경쟁력 있는 우유 공급망을 구축했다. 동시에 지역주민들을 위한 의료 보건 시설 개선, 교육 기회 제공, 경제 발전 등을 통해 사회적 혜택을 발생시켰다. 생산지를 생각하는 건강한 클러스터를 구축하는 데 성공한 네슬레는, 반대로 네스프레소 캡슐 커피에 들어가는 원두에 질을 일정하게 유지할 수 있었다.

결론적으로 기업은 CSV를 통해 기업만이 해결할 수 있는 사회적 문제에 집중함으로써 경제적 가치와 사회적 가치를 동시에 창출할 수 있다.

CSV 실행 프레임워크 10단계

FSG는 2011년 9월에 발표한 CSV 가이드라인인 “Creating Shared Value: A How-to Guide for the New Corporate (R)evolution”에서 기업이 CSV를 실행하기 위한 10단계의 프레임워크를 제시하였다. 10단계는 성격에 따라 비전(Visison), 전략(Strategy), 실행(Delivery), 성과(Performance)의 상위 카테고리로 다시 묶일 수 있다.

10단계 중 비전에 해당하는 단계는 ‘비전 통합’이다. 기업이 CSV를 추진하기 위해서는 핵심가치를 나타내는 명확한 CSV 비전을 제시해야 한다. 최고 경영자, 이사회 및 임직원 등 상위 관리자의 적극적인 의지와 통합적인 리더십이 중요하다.

전략에 해당하는 단계는 이슈 선정, 목표 설정이다. 기업이 해결하고자 하는 사회 이슈를 선정하기 위해서는 기업의 포지셔닝, 환경, 역량, 비용편익 및 성장 가능성 등 다양한 측면을 고려하여야 한다. 그리고 모호한 구호가 아닌 구체적인 수치와 방향을 제시하는 목표가 필요하다. 명확한 목표가 부과되어야 지만 세부적 사업 계획을 수립할 수 있고, 내외부의 책임감을 강화시킬 수 있다.

실행에 해당하는 단계는 자산 활용, 통합 관리, 파트너십이다. 기업은 기업 내 현금, 상품 및 서비스, 인력, 사회적 영향력 등의 자산을 CSV 계획 수립을 위해 적극적으로 활용해야 한다. 또한 CSR 내에서는 사회공헌팀이나 지속가능경영부서만 계획을 수립하였는데 CSV에서는 사내 다양한 부서 및 임직원이 함께 기획하고 실행할 수 있는 기업 문화와 관리 시스템이 필요하다. 그리고 기업 외부의 다양한 파트너 그룹과 효율적으로 협력할 수 있는 구조를 만들어야 한다.

성과에 해당하는 단계는 결과 측정, 학습 루프, 규모 확장, 의사소통이다. 사업 전반에 대한 정보뿐만 아니라 사업의 결과로 인한 사회적 변화를 체계적으로 관리해야 한다. 그리고 이러한 결과를 통해서 교훈을 습득하고, 습득한 교훈을 다시 시스템에 반영하여 프로젝트를 확대하여 공유 가치를 극대화한다. 마지막으로 전 과정을 통해 축적한 데이터와 결과를 지속가능보고서 이외의 다양한 수단과 매체를 통해 내부와 외부의 이해관계자들과 공유해야 한다. CSV는 그 누구보다도 임직원의 참여가 중요하기 때문이다.