서번트 리더십

위키백과, 우리 모두의 백과사전.
둘러보기로 가기 검색하러 가기

서번트 리더십(servant leadership)이란 부하에게 목표를 공유하고 부하들의 성장을 도모하면서,[1] 리더와 부하간의 신뢰를 형성시켜 궁극적으로 조직성과를 달성하게 하는 리더십이다. 서번트 리더십은 리더가 부하를 섬기는 자세로 그들의 성장 및 발전을 돕고 조직 목표 달성에 부하 스스로 기여하도록 만든다.[2]

정의[편집]

  • Greenleaf(1970)는 리더를 다른 사람에게 봉사하는 하인(servant)으로 생각하고, 구성원을 섬김의 대상으로 보아 명령과 통제로 일관하는 자기중심적 리더가 아닌 신뢰와 믿음을 바탕으로 개방적인 가치관을 지닌 리더로 보았다. 따라서 그는 서번트 리더십을 ‘타인을 위한 봉사에 초점을 두며, 종업원, 고객 및 공동체를 우선으로 여기고 그들의 욕구를 만족시키기 위해 헌신하는 리더십’이라고 정의하였다.
  • Schwartz(1991)는 서번트 리더십을 조직과 구성원의 목표가 균형을 이루는 가운데 구성원 각자를 팀 리더의 일부로 봄으로써 자율성과 공동체 의식, 주인의식을 갖도록 내재적인 의미를 부여하여 지시보다는 조언과 대화를 중요한 관리도구로 사용하고, 구성원의 일체화와 공감대 형성을 통하여 조직의 목표를 달성하는 리더십이라 정의하였다.
  • Spears(1995)는 서번트 리더십을 모든 사람의 존엄성과 가치에 대한 믿음을 가지고 리더의 권력은 부하로부터 기인한다는 민주주의 원칙에 입각한 리더십이라고 정의한 바 있다.[3]

역사[편집]

  • Robert K. Greenleaf는 1904년 인디애나의 테러 호트에서 태어났다. 그는 1926년에 수학 전공으로 대학을 졸업했으며 바로 세계에서 가장 큰 회사 중 하나인 AT&T에 취직을 했다. 그는 직장을 다니면서 그 당시에는 흔한 생각이 아니었던, “조직은 조직을 위해 존재하는 사람들을 위해 존재하는 것”이라는 생각을 하게 되었는데, 그는 헤르만 헤세의 ‘동방순례(Journey to the East)’에 등장하는 레오(Leo)라는 인물을 통해 새로운 리더십의 모델로 서번트 리더십 이론을 제안하였다. 소설 속에 등장하는 레오는 순례단의 궂은 일을 도맡아 하는 하인과 같은 존재로서 구성원 중 가장 낮은 위치에 있었다. 여행 도중 레오는 갑자기 사라져 버리고 레오가 없는 순례단은 혼란스런 상황에 처하게 되어 결국은 여행을 중단하기에 이른다. 몇년 후 레오를 찾았을 때 그는 단지 하인이 아닌 순례단을 후원한 교단의 가장 높은 곳에 위치한 사람이었다는 것을 알게 되었다. 이와 같이 서번트 리더십은 필요한 욕구를 채워주고 지친 영혼을 위로해주며 방향 제시까지 해주던 여행단의 하인인 레오로부터 아이디어를 얻어서 고안되었다. 이런 생각을 가지고 그린리프는 1970년에 “The Servant as Leader"를 출간했다. 이 책에서 그는 최고의 리더는 하인, 즉 조직원들을 첫 번째로 생각하고 서번트 리더를 위한 핵심 도구는 경청, 설득, 직관과 통찰력, 언어 사용, 그리고 결과의 실제적인 측정이라고 주장했다. 그의 연구와 서적들은 관리, 리더십, 조직 개발, 평가 그리고 13개의 다른 규율들에 다양하게 영향을 끼치고 있다. 그는 1990년에 사망하였다.[1][4]그가 사망하고 20년 뒤인 1996년, 미국의 경영 관련 서적 전문출판사인 jossey-Bass사가 “On Becoming a servant leader”를 출판하면서부터 서번트 리더십은 경영학계에서 주목을 받기 시작하였다.

특징[편집]

서번트 리더의 특성[편집]

  • 인내

위기상황일수록 인간은 여러 가지 충동을 억제하기 힘들다. 이러한 상황에서 충동이 아닌 원칙에 따른 대응을 할 수 있는 인내심을 함양하는 것은 리더십의 본질이다. 서번트 리더는 그 중에서도 특히 인간관계에서의 인내와 자제를 중시하며 분노를 잘 참을 줄 아는 사람이다. 조직 구성원들은 리더가 마음대로 대해도 되는 대상이 아니다. 서번트 리더는 직원들의 존엄성을 존중하면서 감정을 앞세우지 말고 올바른 방식으로 직원들의 잘못된 부분을 지적해야 한다.

  • 친절

친절의 사전적 의미는 ‘타인을 향한 관심과 이해, 격려의 표현’이다. 그리고 또 한 가지는 ‘타인에 대해 예의를 갖추는 것’이다. 친절을 베풀기 위해서는 관심을 표현해야 하며 예의를 갖추어야 한다. 원만한 관계는 타인을 인정하고 격려하며 예의를 갖추는 데서 비롯된다. 모든 인간의 내면에는 인정받고자 하는 욕구가 숨어있음으로 친절은 이러한 인간의 욕구를 충족시킬 수 있는 중요한 속성이다.

  • 겸손

겸손이란 진실하고 가식이 없으며 거만하거나 뽐내지 않는 것이다. 겸손한 리더는 자신의 가치관과 도덕성에 부합하거나 옳은 일이라고 판단될 때에는 주어진 임무나 목표를 향해 강한 열정과 추진력을 보인다. 겸손한 리더는 자신에게 부족한 점을 있는 그대로 인정하고 그러한 자신의 실체를 비하하기 보다는 이를 개선하기 위해 노력하기 때문에 열등감을 갖지 않는다. 그렇기 때문에 겸손한 리더는 언제나 타인의 견해에 귀를 기울이고 반대 의견도 폭넓게 수용한다. 또한 겸손한 리더는 타인의 가치를 인정하고 스스로를 부각시키기 위해 애쓰지 않는다. 자신이 누구인지 명확히 알고 있기 때문이다.

  • 존중

훌륭한 서번트 리더는 언제 어떤 경우든 주변 사람들을 소중한 존재로 대한다. 상대방에게 존중을 표현하는 가장 효과적인 방법은 사람들에게 어느 정도의 책임을 위임함으로써 그들의 성장과 자기계발을 돕는 것이다. 적정 수준의 위임은 당사자의 능력과 기술을 인정하고 존중한다는 의미이다. 서번트 리더에게 있어 모든 사람은 소중한 존재로 다만 직무와 책임의 차이, 그리고 그 책임의 달성 여부에 따른 시장의 보상 방식의 차이가 있을 뿐이다.

  • 무욕

무욕이란 타인의 욕구를 충족시키는 것이다. 서번트 리더는 타인을 위해 봉사하고 희생해야 하며 우리의 기대와 욕구보다 타인들의 최선을 기꺼이 추구하겠다는 의지가 필요하다. 서번트 리더십은 타인을 고치고 변화시키는 것이 아니라 내 자신을 변화, 발전시키는 것을 의미한다. 이는 우리 집 앞마당부터 깨끗이 치울 때 비로소 아름다운 거리가 만들어지는 것과 같은 이치이다.

  • 용서

용서의 정의는 적대감을 극복하는 것이다. 리더의 주변 사람들은 예외 없이 실수를 하게 마련이다. 그러므로 리더는 타인의 한계와 불완전함을 인정하고 인내하는 기술(습관)을 배양해야 한다. 아울러 사람들로 인해 상처받거나 낙담하면서 생겨나는 적대감을 극복하는 기술도 배워야 한다. 용서란 그릇된 행동이 낳은 결과를 당사자들과 충분히 이야기하면서 적대감을 조금씩 극복하는 과정을 말한다.

  • 정직

정직은 속이지 않는 것이다. 정직은 신뢰를 형성하는 가장 큰 요인이다. 정직한 리더와 일하는 사람들은 자신의 행동에 대해서도 무거운 책임의식을 느낀다. 직원들에게 책임의식을 부여하는 것은 리더의 몫이다.

  • 헌신

헌신은 선택에 충실한 것으로 정의되어 있다. 강한 의지와 헌신적인 노력 없이는 지금껏 언급한 모든 자질들이 아무 의미가 없다. 최고의 서번트 리더는 자신의 선택을 충실히 실천하기 위해 노력하는 사람이다. 서번트 리더십은 개인과 조직 모두의 지속적인 성장을 위한 헌신과 열정을 요구한다. 약속을 준수하고 시작한 일을 마무리하려는 열정, 올바른 일을 추구하고 최선의 존재가 되려는 열정, 이 모든 것들이 서번트 리더십의 필요조건이다. 팀원들을 위해 묵묵히 헌신하는 것이야말로 서번트 리더십의 본질이다. 헌신이란 올바른 길을 추구한다는 도덕적 용기가 있을 때 비로소 가능하다. 도덕적 용기란 내면의 양심에서 울려나오는 소리를 듣겠다는 의지, 생소하고 개인적인 위험을 감수하더라도 올바른 일을 하겠다는 의지를 말한다. 또한 직원들이 올바른 행동을 하는 데 걸림돌이 되는 것들을 제거해주겠다는 단호한 결의도 여기에 포함된다.

  • 타인의 욕구 충족

서번트 리더는 타인의 욕구를 충족시킬 줄 알아야 한다. 이 때 주의할 점은 타인의 욕구와 욕망을 명백히 구분할 줄 알아야 한다는 것이다. 서번트 리더는 일종의 봉사자이다. 그러나 타인의 욕구가 아닌 욕망을 충족시키는 리더는 봉사자 보다는 노예에 가깝다. 욕구는 'Need'의 개념으로써 ‘인간의 진정한 행복을 위해 요구되는 물질적 또는 심리적 요구 조건’을 뜻한다. 욕구의 예는 ‘자아실현의 욕구’, ‘의미와 대의를 향한 욕구’, ‘존중 받고 싶은 욕구’, ‘뛰어난 조직에 소속되고자 하는 욕구’ 등으로 정신적 가치와 관련과 깊다. 반면 욕망은 'Want'의 개념으로써 ‘물질적 또는 심리적으로 특별한 중요성이 없는 단순한 바람 또는 희망’을 의미한다. 욕망의 예는 봉급, 승진, 휴가 등으로써 물질적 가치와 관련된다.

권력의 정의는 ‘타인의 선택 여부와 상관없이 자신의 지위나 힘을 이용하여 타인이 자신의 의도대로 행동하도록 강요 또는 강제하는 능력’이다. 반면 권위는 ‘자신의 개인적 영향력을 통해 타인이 자신의 의도대로 기꺼이 행동하도록 하는 기술’을 뜻한다. 따라서 권력과 권위는 엄연히 다른 개념인데 서번트 리더십은 이 중 권위에 기반하여 형성된다. 권력은 직함이나 지위 등으로부터 형성된다. 리더가 권력을 통해 조직 구성원들에게 영향력을 행사할 수 있는 것은 엄연한 사실이지만 권위가 결여된 이러한 영향력은 일반적으로 오래 유지될 수 없다. 권력을 통해 장기간 지속되는 영향력은 리더와 조직 구성원 간의 기본적인 인간관계를 저해시키기 때문이다. 이와 달리 권위는 타인의 욕구를 충족시키기 위한 ‘봉사’와 ‘희생’의 정신으로부터 형성된다. 권위를 바탕으로 한 리더는 조직 구성원의 건설적 발전을 위해 노력하고 이를 통해 조직 구성원은 리더의 인격체 자체에 대한 존경심을 갖게 된다. 따라서 권위를 매개체로 한 리더와 조직 구성원의 관계는 서로에 대한 신뢰를 바탕으로 하며 이러한 권위로부터 생성된 서번트 리더십은 조직 구성원에 대해 강하고 광범위한 영향력을 갖는다.[5][6]

전통적 리더십과의 비교[편집]

  • 자원에 대한 인식

서번트 리더는 조직의 목적을 달성하는데 있어서 가장 중요한 자원이 부하들이라고 생각하고 있으며, 부하들의 업무 추진 과정에서 자신은 부하들의 성장을 도와주고 능력을 육성시킬 의무가 있다고 생각한다. 반면에 전통적 리더는 부하를 자신이 활용할 수 있는 여러 가지 자원 중의 하나라고 생각한다. 이들은 과제를 우선적으로 보기 때문에 부하들은 자신이 지시한 것의 결과를 만들어 내는 대상이 될 뿐이다. 따라서 전통적인 리더는 일과 구성원과의 관계에서 일의 결과, 추진 과정 및 방법 등에 더 많은 관심을 가지고 있다.

  • 조직의 생산성 측정

서번트 리더는 조직의 생산성을 측정할 때 조직의 과업이 사람보다 먼저 일 수 없다는 사람중심의 리더십 철학을 가지고 일의 결과와 함께 구성원들의 자발적인 행동의 정도를 평가는 한다. 전통적 리더는 인간보다는 과제중심의 관리에 치중하기 때문에 시간이나 경비, 또는 생산량등 가시적이며 양적인 기준을 중심으로 평가한다.

서번트 리더는 부하들이 스스로 움직일 때 조직의 성장에 가장 큰 힘이 된다는 믿음하에 부하의 능력을 믿으며, 업무와 관련하여 그들의 판단을 존중하고, 부하들에게 권한을 위임하고 부하들이 그러한 권한을 행사하면서 업무를 추진할 때 부딪히는 애로사항을 제거해 주기 위해서 노력한다. 부하의 능력이 부족한 경우, 필요한 자원을 지원해 주거나 리더가 직접 부하를 코칭하기도 한다. 전통적 리더는 자신의 경험과 지식이 부하의 지식보다 우위에 있다고 생각하기 때문에 부하들을 자신의 틀 안에 가두려 든다. 그들은 부하들의 비판이나 반대의견을 무시하는 경향이 있다.

  • 부하직원에 대한 투자와 커뮤니케이션 방법

서번트 리더는 자기 시간 중 많은 시간을 구성원을 위하여 사용한다. 즉, 서번트 리더는 업무 현장을 돌아다니며, 구성원들의 애로사항을 경청하고, 이를 해결하기 위하여 대부분의 시간을 할애한다. 서번트 리더는 목표수립 과정에서 부하와의 커뮤니케이션을 활성화 시켜 크고 작은 정보를 모두 공유하는 반면, 전통적 리더는 상의하달식의 일방적 커뮤니케이션에 익숙해 있다. .[7]


전통적 리더십과 서번트 리더십의 비교.[8]
범주 전통적 리더십 서번트 리더십
관심영역 일의 결과 일 추진시 장애요인
가 치 관 자기 중심적 개방적
인재 여러 자원 중 하나 가장 중요한 자원
우선사항 과제가 우선 사람이 우선
관계 상명 하복 존중과 관심
추진 방식 자기 방식 강조 아이디어를 구함
생 산 성 시간과 경비, 생산량 부하들의 자발성 정도
시간 관념 부족 창출
경쟁의 시각 내부 경쟁을 조장 지나친 개인 경쟁 경계
평 가 최종 결과 중심 노력 정도에 대한 평가

변혁적 리더십과의 비교[편집]

  • 리더의 역할

서번트 리더는 구성원에 대한 봉사를 기반으로 구성원의 만족, 성장, 봉사의 몰입, 사회적 개선등 정신적인 것을 생성하는 문화를 구축하는 것을 목표로 한다. 구성원에게 선을 제공하고 구성원들에게 최선인 것을 실행하므로 공동선을 추구한다. 변혁적 리더는 조직의 목표를 향한 구성원의 고취하여 목표와의 일치 노력의 증가, 만족도, 조직이 얻는 생산성등 역동적인 문화를 형성한다. 또한 조직에 선을 제공하고 조직의 사명을 수행하기 위한 의지와 열정에 대한 동기부여를 한다.

  • 구성원들의 반응

현명하고 자유롭고 자율적인 사람이 되는 것이 서번트 리더십이 이끄는 구성원의 모습이다. 리더의 섬김을 모방하여 상호 관계적인 힘을 만들어 낼 수 있다. 변혁적 리더십이 이끌어내는 구성원은 조직의 목표를 추구하는것에 초점을 둔다. 고양된 동기와 추가적인 노력을 통해서 이러한 결과를 이끌어 낸다.

서번트 리더는 겸손과 정신적인 통찰력을 밑바탕에 두고 섬김에 초점을 둔 삶의 방식의 실행과 비전을 가지고 있으며 이를 통해 구성원의 자율성과 도덕적 발전, 구성원과 조직의 공동선 강화를 이끌어낸다. 변혁적 리더는 리더 훈련과 기술을 가지고 구성원들을 변화시켜 리더 혹은 조직의 목표달성, 구성원의 개인적 발전을 이끌어낸다.[9]


변혁적 리더십과 서번트 리더십의특성 비교. [9]
범주 변혁적 리더십 서번트 리더십
이론의 본질 규범적 규범적
리더의 역할 조직의 목표를 향한 구성원의 고취 구성원에 대한 봉사
구성원의 역할 조직의 목표를 추구하는 것 현명하고 자유롭고 자율적 사람이 되는 것
도덕성 요인 특별히 명시하지 않음 명시되어 있음
기대 결과 목표와의 일치, 노력의 증가, 만족, 조직이 얻는 생산선 등 역동적인 문화를 형성 구성원의 만족, 성장, 봉사의 몰입, 사회적 개선 등 정신적인 것을 생성하는 문화
동기부여 조직에 선을 제공, 조직의 사명을 수행을 위한 의지와 열정 구성원에게 선을 제공하고 구성원들에게 최선인 것을 실행하므로 공동선 추구
배경 개조/변화 정적인 외부환경
카리스마의 원천 리더 훈련과 기술 겸손, 정신적인 통찰력
상황 일방향적인 힘 상호관계적인 힘
카리스마적 재능의 본질 리더 혹은 조직의 목표 달성, 구성원의 개인적 발전 섬김에 초점을 둔 삶의 방식의 실행과 비전
부하들의 반응 고양된 동기, 추가적인 노력 리더의 섬김에 대한 모방
카리스마의 결과 리더 혹은 조직의 비전과 가치추구, 목표달성, 구성원의 개인적 발전 구성원의 자율성과 도덕적 발전, 구성원과 조직의 공동선의 강화
개인 수준 지도를 희망 모델링 봉사를 희망 서번트
개인 간 수준 구성원을 고취시키는 리더 구성원에게 봉사하는 리더(상호관계)

장점 및 단점[편집]

장점[편집]

  • 조직 개발에 헌신

이 리더십은 부하 직원을 지배하고 리더가 말하는 리더십 스타일에서 벗어나, 오히려 부하 직원을 최대한 활용하고 수행하도록 영감을 준다. 또한 이 리더십은 자신의 역할을 적극적으로 설정하고 수행하는 부하 직원을 격려한다. 서번트 리더십은 팀웍과 관계 구축에 큰 중요성을 배치하는데 팀에 각 사람은 전문 지식보다는 계급 또는 제목을 기반으로 서로 다른 시간에 서로 다른 역할을 한다. 즉 서번트 리더십은 가치 기반 관리의 발전을 촉진하여 기업이 나아갈 수 있는 최대한의 상태를 만든다.

  • 개인 능력의 극대화

서번트 리더십을 효율적으로 이용하면 각 조직원들이 조직에 자신의 독특한 기술과 경험을 최대한 활용할 수 있도록 도울수 있다. 이는 조직에 결과론적 측면에서 이점을 발생시킨다. 그리고 조직원 모두가 어떠한 결정에 참여하도록 유도하여 각 조직원 스스로가 그들만의 핵심적인 수행 지표를 설립할 수 있도록 돕는다. 그리고 서번트 리더십을 사용하면 조직의 임무와 목표를 조직원들의 눈높이에서 정할 수 있어서 근로자가 자신의 능력을 최대한 효율적으로 활용하고 자신의 삶과 일에균형을 가져올 수 있도록 설계할 수 있다. [10][11]

단점[편집]

  • 권한의 부족

서번트 리더십은 업무에 있어서 조직의 전반적인 권한을 최소화시킨다. 따라서 각자 지위에서 서로에게 필요한 것을 제대로 요구하지 못하는 경우가 발생할 수도 있다.

  • 업무 효율성 감소

서번트 리더십을 이용한 방법은 업무를 수직적 관계하에 효율적인 방식으로 처리하던 전통적 리더십에 비해 성과를 발하기까지 비교적 많은 시간이 걸린다.[12]

이론적 연구 동향[편집]

  • Greenleaf(1970)는 조력자로서의 리더는 존중, 봉사, 정의, 정직 그리고 공동체 윤리 등의 다섯 가지 원칙에 입각하여 경청하고 공감대를 가지고 고쳐 나가고 깨닫고자 노력하여야하며 설득해 나가야 할 뿐만 아니라 자신의 능력 개발을 통해 위대한 꿈을 실현 하는 것 최선을 다하고 선견지명으로서 스튜어드십을 발휘하며 사람을 성장 하도록 하는데 몰입하고 공동체 의식을 구축하도록 노력해야한다는 특성과 요건을 제시하였다.[13]
  • Bass(1990)는 구성원들이 자신의 성장 욕구와 자기 표현 성숙의 욕구를 만족시키는 수단으로 조직의 목표를 제시하고 일치시키는 리더십을 보여주는 조직이 가장 효과적인 조직임을 강조하고 있다. 서번트 리더십은 부하를 존중하고 그들에게 창의성을 발휘할 기회를 제공함으로써 성장을 돕고 부서 혹은 팀이 진정한 공동체를 이루도록 이끌어가는 리더십이다.[14]
  • Spears(1995)는 Greenleaf(1970)의 이론에 기초하여 서번트 리더십을 모든 사람의 존엄성과 가치에 대한 믿음, 리더의 권력은 부하로부터 기인한다는 민주적인 원칙에 입각한 리더십이라고 표현하면서 경청(listening), 공감(empathy), 치유(healing), 설득(persuasion), 인지(awareness), 통찰(foresight), 비전의 제시(conceptualization), 청지기의식(stewardship), 구성원의 성장(commitment to growth), 공동체형성(community building) 등 10가지를 서번트 리더십의 하위 행동 특성으로 제시하였다.[15]
  • Senge(1995)는 서번트 리더십을 모든 사람의 존엄성과 가치에 대한 믿음, 리더의 권력은 부하로부터 기인한다는 민주적인 원칙에 입각한 리더십이라고 표현 하면서 서번트 리더십에 의해 모든 구성원들이 부서나 팀의 일에 자발적으로 참여함으로써 학습이 촉진된다고 주장하였다.[16]
  • Sims(1997)는 서번트 리더십을 ‘부하의 인간으로서의 존엄성과 가치를 존중하고 그들의 창조적인 역량을 일깨워주는 리더십’이라고 정의하면서 서번트 리더십 차원을 솔직한 대화(communicatehonestly), 상대의 입장이해(be vulnerable not promoting self), 공유비전의 촉진(promote ashares vision), 타인의 필요를 위한 노력(use power to care others'needs), 성장(builds up others), 공동체 형성과 협력 장려(builds community and collaboration)등으로 구분하였다.[17]
  • Boyer(1999)는 서번트 리더십을 섬세하며 경청하는 리더,부하들과 동료들의 발전을 장려하고 권한을 위임하는 리더로 정의하였다. 또한 Boyer는 서번트 리더를 구별해 내기 위하여 질문하고 이해하려고 노력하는 사람(asking and understanding), 격려하고 보살피며 편안한 분위기를 만들려고 노력하는 사람 (encouraging and caring & open), 부하를 존중하는 사람(respectful and appreciation), 도덕성을 갖춘 사람(authentic and direct), 권한을 위임하고 학습을 장려하는 사람(second-place), 관계와 공동체를 형성하는 사람(relational), 부하의 가능성을 신뢰하는 사람(trust)의 7개 차원으로 서번트 리더십의 차원을 분류하였다.[18]
  • Patterson(2003)은 아가페적 사랑, 겸손, 이타주의, 비전, 신뢰, 임파워먼트 그리고 서비스의 서번트 리더십을 위한 7가지 구성 요인들을 제시하였다.
  • Dennis& Bocarnea(2005)는 Patterson의 연구를 바탕으로 각각 임파워먼트, 사랑, 겸손, 신뢰 및 비전의 5개 요소의 척도를 개발하였다. [19]
  • Barbuto& Wheeler(2006)는 Spears의 10가지 특성들과 소명(calling)을 결합한 후 요인 분석을 한 결과 이타적소명, 감정적 치유, 지혜, 설득, 조직의 청지기정신 등 5가지 요인을 제시하였다.[20]
  • Daft(2008)는 서번트 리더십이란 리더가 자신의 이익보다 우선하여 다른 사람의 욕구를 채워주고 다른 사람의 성장을 도와주며 물질적, 감성적으로 이득을 얻을 수 있는 기회를 제공하는 리더십이라고 하였다.[21]


사례[편집]

역사적 사례[편집]

세종은 후대 역사가들에게 15세기 조선의 기적을 이루었다고 평가받고 있는 왕이다. 그는 소통하는 리더였다. 그 소통은 1차적으로 국가경영의 집행자이자 실행자인 신하들과의 소통이었다. 부왕 태종으로부터 왕위를 승계한 이후 세종의 즉위 첫마디가 “의논하는 정치를 하겠노라!”는 것이었다. 그 후 세종은 인재의 선발에서부터 법과 제도의 혁신은 물론 파저강 토벌과 같은 영토개척에 이르기까지 나라의 크고 작은 모든 사안에까지 신하들과 열린 대화와 토론으로 정책을 결정하고 집행하는 지도자로서의 모습을 보여 주었다. 세종시대에 이루어진 모든 위대한 업적은 세종이 소통의 지도자였기 때문에 가능했다. 아울러 그 소통은 위대한 세종시대를 가능케 만든 핵심참모 가운데 한 명인 허조가 죽을 때 “비록 나라의 임금은 세종이셨지만 나는 이 나라의 주인이었다.”라고 남긴 말처럼 신하들은 모두가 나라의 일을 자신의 일처럼 여기고 목숨을 바쳐서 일하도록 만든 열정의 리더로서의 소통이었다. 두 번째는 헌신이다. “임금은 백성을 위하여 존재하며 백성의 하늘은 밥이다. 단 한 명의 백성이라도 하늘처럼 섬기고 받들어라!”는 언명은 세종식 정치와 경영의 시작이자 끝이요 핵심이었다. 세종시대에 이루어진 모든 업적은 그러한 헌신의 결과물이었다. 15세기 조선의 위대한 발명품이자 세종의 가장 큰 업적이라 할 수 있는 ‘훈민정음 창제’가 하나의 예이다.[22]

기업별 사례[편집]

  • 시노버스 파이낸셜

사랑 중심의 기업문화를 갖고 있는 총자산이 197억 달러에 이르는 복합적 금융 서비스를 제공하는 미국회사이다. 설립자는 기업을 사람중심으로 운영해야 한다는 경영이념으로 서비스 정신을 강조해 왔다. 은행이 생존할 수 있는 해법으로 차별화된 최고의 서비스를 제공하기 위하여 노력하였다. ‘은행의 돈은 고객의 돈’이라는 것을 직원들에게 강조하며 사람중심의 철학으로 운영하였다. 기업의 출발은 사원들을 제대로 대우하는 데서 출발한다고 믿고 있다. 1만 여의 종업원이 일하는 것이 아니라 1만 명의 팀원이 일하는 조직이라고 말한다. 조직의 리더는 스포츠 게임을 응원하는 치어리더라고 부른다. 또한 시노버스는 다섯가지의 리더십 철학을 가지고 있다. 첫째,리더 팀원들과 조직의 비전을 공유해야한다. 둘째, 팀원들의 업무가 성공적으로 수행될 수 있도록 이들을 도와주어야 한다. 셋째, 조직의 사업성과를 위한 관리를 해야 한다. 넷째, 조직이 추구하는 가치를 일상업무생활에서 습관화 시켜야 한다. 결국 리더가 팀원들로부터 존경 받고 공정하며 진실하다는 평가를 받지 못하면 스스로 물러나야한다. 또한 신뢰문화위원회를 구성하여 최고 경영자와 정기적인 모임을 가짐으로써 열린 커뮤니케이션을 실천하고 있다. 형식적인 간담회가 아니라 누구나 회사의 어려운 점이나 개인의 애로사항 그리고 팀의 어려운 점 등을 허심탄회하게 이야기할 수 있도록 구성되어 있다. 이를 통해 이 회사 리더란 구성원들을 보살피고 활력을 불어넣으며 배려하는 사람이라고 명시하고 있다.[22]

스타벅스는 커피를 비롯해 차, 주스, 디저트, 머그, 텀블러 등을 판매하는 미국의 커피 프랜차이즈 브랜드이다. 스타벅스의 하워드슐츠는 어린 시절의 고생 탓인지 종업원들을 떠받드는 CEO로 유명하다. 그는 파트타임 사원에게까지 의료보험을 제공하는 파격적인 정책을 취하고, 스톡옵션을 제공하고 있다. 이것은 미국의 다른 대기업들에서는 좀처럼 찾기 어려운 일로 종업원들의 신뢰를 얻는데 결정적으로 기여했다. 이렇듯 그의 경영 철학에는 늘 사람이 있었다. 냉정한 판단과 과감한 혁신을 감행하면서도 인간적인 고뇌와 감성적인 애정을 잃지 않는다. 그의 이러한 리더십은 1990년대 중반에 일어난 끔찍한 사건으로 명확하게 드러난다. 텍사스에 있는 스타벅스 점포에 강도가 들어 점포 관리자가 사망한 일이다. 이 비극을 접한 그는 그날 밤 즉시 전세 비행기를 타고 텍사스로 날아가 죽은 관리자의 가족을 위한 기금을 조성했다. 그리고 그의 회사 규정 속 작은 부분에서도 그의 리더십 철학이 드러난다. 스타벅스에서는 직원들을 파트너라고 부른다. 종업원이 아닌 동업자로 규정한다. 그는 “회사의 최우선이 직원들이고, 그 다음이 고객이다.”라고 말할 만큼 사람을 중시한다. 매일 다른 사람과 점심식사를 하면서 다양한 사람들을 접하는 그의 습관이 이런 경영철학을 대변한다고 볼 수 있다.[23]

1971년 설립된 사우스웨스트 항공은 미국 30개주 59개 공항에 취항하는 기업이다. 시가총액(110억 달러)이 미국 6대 항공사를 합친 금액보다 많다. 또한 창립 이후 30년간 한 번도 적자를 내지 않은 우량 기업이라고 하니 그 묵직한 내공의 비결이 궁금하다. 뿐만이 아니라 <포춘(Fortune)> 지가 선정하는 일하기 좋은 100대 기업의 최상위권에 매년 선정되고 있다. 이는 허브 캘러허가 자신들의 이야기를 직접 자주 들어주고 이해해주기 때문에 회사에 대한 신뢰가 쌓였다고 한다. 켈러허 회장은 출근할 때 회사 정문에서부터 집무실에 들어가기까지 직원들과 많은 대화를 나누는 것으로 유명하다. 개인 신상에 관한 이야기나 업무 관련 어려움에 대해 이야기를 하다보면 점심이 돼서야 사무실에 도착한다고 한다. 또한 직장이란 즐거운 곳이어야 한다고 강조한다. 직원을 뽑을 때도 유머감각이 있는 응시자에게 후한 점수를 준다. 그는 "업무에 필요한 지식이나 기술은 교육을 통해서 익힐 수 있지만 몸에 배어있는 태도는 쉽게 바꿀 수 없기 때문에 유머감각이 있는 사람을 찾는다."고 말한다. 사우스웨스트 항공의 인재상은 유쾌함을 사랑하고 열심히 일하며 서로 배려하고 베풀 줄 아는 사람이다. 또한 다른 사람의 삶에 긍정적인 영향을 미치고, 동시에 자신도 가치 있는 사람으로 대접받기를 원한다. 미국 상위 500여개의 회사가 대학 졸업장 이상의 학위, 엄격한 복장, 전문적인 업무태도를 요구하지만 사우스웨스트 항공사는 “전문가는 도전하지 않으셔도 됩니다.”라고 광고한다. 이렇듯 사우스웨스트항공 성공의 밑바탕에는 직원의 가치를 무엇보다 소중히 여기는 회사의 경영철학이 있다.[23] [24]

필요성 및 의의[편집]

  • 현대사회가 지식기반사회로 접어들면서 지식, 즉 사람이 경제의 가장 핵심적인 자원이 되고 사회를 변화시키는 원동력이 되었다. 사람들에게 더 높은 교육수준을 요구하며 정신적 만족과 삶의 질을 중시하는 경향으로 나아가고 있다. 이러한 경향으로 보아 직원 중심, 사람 중심의 서번트 리더십의 철학은 현대사회에서 가장 부합되는 리더십이라고 할 수 있다.인용 오류: <ref> 태그가 잘못되었습니다;

잘못된 이름입니다, 너무 많은 등

  • 오늘날과 같이 급변하는 경영 환경에서 리더들은 보다 유연하게 대처할 수 있어야 한다. 이런 측면에서 최근 주목받고 있는 것이 서번트 리더십이다. 기업이 직면하는 경영환경이 끊임없이 변화하고 시장 경쟁이 치열해 짐에 따라 리더십의 중요성이 점점 더 높아지고 있다. 미국의 경영학자인 워터맨(R. Water man)은 성과의 차이는 조직의 시스템과 제도가 아닌, 이를 조직화하고 운영해 나가는 리더십 역량 때문에 발생한다고 말한 바 있다. 즉, 조직 시스템이나 제도 등 외형적 모습은 누구나 쉽게 모방할 수 있지만, 이를 운영하는 능력인 리더십은 쉽게 모방할 수 없어 기업의 궁극적인 경쟁 역량이 된다는 의미이다. 리더십과 관련해서는 다양한 이론이나 개념들이 제시되어 왔는데, 그 가운데 최근 주목받는 것의 하나가 서번트 리더십(Serva nt Leadership)으로, 이는 현장 실무자들에게 권한과 책임을 위임하고, 업무를 잘 수행할 수 있도록 지원해 주는 리더십이다. 요즘과 같이 급변하는 경영 환경 속에서는 고객과 시장에 보다 유연하게 대처할 수 있어야 하는데, 이를 위해서는 중앙에서 부하들에게 명령하고 지시하는 기존의 전통적인 리더십 스타일보다 서번트 리더십과 같은 스타일이 더욱 중요해 지고 있다. 이런 점에서 부하들의 자발적인 헌신과 참여를 이끌어 내고, 주인 의식과 책임감을 고취시키는 서번트 리더십은 기업들에게 시사하는 바가 크다 하겠다.[25]

논문연구에 따른 결과[편집]

  • 첫째, 서번트 리더십은 조직시민행동의 이타주의, 예의바른 행동, 시민 의식의 향상에 기여한다.이는 조직구성원의 성장을 위해 끊임없이 지원해주는 서번트 리더는 조직구성원의 역할외 활동을 촉진함으로써 조직의 효율성을 이끌어 내기에 효과적인 리더십이라는 점을 의미한다. 둘째, 서번트 리더십은 직무스트레스의 역할모호성에 긍정적 영향을 미친다. 이는 서번트 리더십이 높을수록 조직구성원은 자신에게 주어진 역할을 보다 명확히 인식함으로써 직무스트레스는 낮아지게 된다는 것을 의미한다. 셋째, 서번트 리더십과 조직시민행동과의 관계에서 직무스트레스의 매개효과를 확인한 결과, 직무스트레스의 매개효과가 있는 것으로 나타났다. 이는 서번트 리더십은 직무스트레스를 거쳐 조직시민행동에 영향을 미친다는 것을 의미한다.[26]
  • 첫째, 서번트 리더십의 선행요인으로서 제시한 ‘리더의 이력’과 ‘조직문화’변수는 서번트 리더십의 형성에 긍정적인 영향을 미치는 것으로 나타났다. 좀더 상세히 살펴보면 재직기간 중 주변 사람들로부터 높은 신망과 평판을 얻고 있는 리더일수록, 교육훈련에 대해 높은 관심을 가지는 리더일수록, 서번트적인 리더십 유형을 보여줄 가능성이 높다. 둘째, 서번트 리더십은 고객지향성,조직몰입,조직시민행동,조직성과를 하위개념으로 하는 조직유효성에 모두 유의한 정(+)의 효과가 있는 것으로 나타났다. 즉, 연구대상인 은행조직에 있어 서번트 리더십은 조직유효성 향상에 매우 중요한 역할을 하는 것으로 판단된다. 셋째,서번트 리더십과 조직유효성에 대한 신뢰의 매개효과를 분석한 결과,신뢰는 고객지향성과 조직몰입,조직시민행동에 대하여 간접효과가 있는 것으로 나타난 반면 조직성과(재무적,비재무적 성과)에 대한 가설은 기각되었다.즉 신뢰를 매개로 한 서번트 리더십은 내외부 고객에 대한 이해와 배려를 촉진하며,소속된 조직에 대한 구성원 개개인의 일체감 및 자긍심을 향상시킬 뿐만 아니라,상호협력을 촉진하는 조직시민행동의 유발에 긍정적인 효과가 있는 것으로 해석된다.[27]

같이 보기[편집]

참고자료[편집]

  1. Greenleaf,R.K.(1970),The servant as leader,Indianapolis:The Robert K. GreenleafCenter 인용 오류: 잘못된 <ref> 태그; "Greenleaf,R.K.(1970),The servant as leader,Indianapolis:The Robert K.GreenleafCenter"이 다른 콘텐츠로 여러 번 정의되었습니다
  2. Graham,J.W.(1991),Servant leadership in Organizations:Inspirational and moral, Leadership Quarterly,2(2),105-119.
  3. 정학범(2010),서번트 리더십이 창의적 행동,조직시민행동 및 조직몰입에 미치는 영향 -상사신뢰의 매개효과와 일반적 자기효능감의 조절효과를 중심으로-, 1
  4. http://www.greenleaf.org
  5. 서번트 리더십(내 안의 위대한 혁명),제임스 C. 헌터 저, 김광수 역,시대의창
  6. 서번트 리더십 2,제임스C.헌터 저, 김광수 역, 시대의창
  7. 정학범(2010), 서번트 리더십이 창의적 행동, 조직시민행동 및 조직몰입에 미치는 영향 -상사신뢰의 매개효과와 일반적 자기효능감의 조절효과를 중심으로-p.19-20
  8. 장수용(2007),서번트 리더십 ,삼성경제연구소
  9. 이영석, 「서번트 리더십의 특성 및 적용방안에 관한 연구」, 동의대학교
  10. http://www.mindtools.com/pages/article/newLDR_84.htm
  11. http://changingminds.org/disciplines/leadership/styles/servant_leadership.htm
  12. http://www.management-issues.com/opinion/6015/why-servant-leadership-is-a-bad-idea/
  13. Greenleaf,R.K.(1970),The servant as leader,Indianapolis:The Robert K. GreenleafCenter
  14. Bass,B.M.(1990),Bass and Stogdill's Handbook of Leadership :Theory, Research,and Managerial Applications (3thEds.),New York:FreePress
  15. Spears,L.C.(1995),Insights on Leadership:Service, Stewardship, Spirit, and Servant-Leadership, John Wiley and Sons,Inc
  16. Senge,P.M.(1995),Robert Greenleaf's Legacy:A new foundation for twenty-first century institutions,Reflection on leadership.How Robert.K Greenleaf's theory of Servant-leadership influenced today'stop management thinkers,New York:John Wiley & Sons,Inc.217-240
  17. Sims,B.J.(1997),Servant hood:Leadership for the group effectiveness. The Wharton School,University of Pennsylvania.
  18. Boyer,G.B.(1999),Turning points in the development of male servant-leader, Un published doctoral dissertation,The Fielding Institute.
  19. Patterson,K.A.(2003),Servant Leadership : A Theoretical Model,Unpublished Doctoral Dissertation,Regent University.
  20. Barbuto,J.E.& Wheeler,D.W.(2006),Scale Development and Construct Clarification of Servant Leadership,Group and Organization Management,31(3).300-326
  21. Daft,R.L.(2008),The leadership experience(4th ed),Mason,Ohio:Thomson South-Western,174.
  22. 이영석(2010), 「서번트 리더십의 특성 및 적용방안에 관한 연구」, 동의대학교, p.42-43.
  23. http://www.ceopartners.co.kr/article/article_view.php?news_num=8777
  24. 강경태,「허브 켈러허의 즐거운 경영」
  25. 황인경(2002), 「서번트 리더십」, 『LG경제연구원』, 경영정보.
  26. 이송은(2012), 「수도권 지역 교육기업 구성원의 서번트 리더십과 조직시민행동과의 관계에서 직무스트레스의 매개효과」, 고려대학교 교육대학원, p.63-64.
  27. 정학범(2010), 서번트 리더십이 창의적 행동, 조직시민행동 및 조직몰입에 미치는 영향 -상사신뢰의 매개효과와 일반적 자기효능감의 조절효과를 중심으로-, p.115-116.

외부 링크[편집]